工作总结
发表时间：2026-03-272026年白酒试用期工作汇报。
三个月的试用期结束，我手头这本工作日志也写到了最后几页。翻开来看，密密麻麻记着各种数字、人名、还有当时着急时随手画的圈。说实话，这一百来天跑下来，最大的感受不是卖了多少箱酒，而是把自己对白酒销售那套“老经验”又翻新了一遍。这份总结，我想把三个月的经历摊开来看看，好的坏的都摆到桌面上，给接下来正式上手的工作打打底。
一、 前一个月：试水温，别急着下饺子
刚开始那阵子，我给自己定的规矩是“多看少动”。白酒这行当，看着都是卖酒，但不同牌子、不同价位的玩法差远了。我用了三周时间，把区域内三类渠道跑了个遍——52家能做宴席的B类以上酒楼、86家名烟名酒行、还有32个往年跟公司有过往来的团购关键人。
这趟跑下来，我搞了个简单的统计表，就记三样东西：这酒人家尝了说怎么样、卖一瓶能赚多少、通常在什么场合喝。结果有点意思：在酒楼里，七成多的老板和客人觉得口感不错，但真让他们主推，多数人摇头，理由很直接——“你这牌子新，我推了你，老牌子那家就不高兴了，犯不着。”说白了，渠道推力的核心不是酒好不好，是老板觉得值不值得得罪人。
基于这个判断，我调整了思路。与其撒胡椒面，不如集中火力打几个点。我挑了12家位置好、老板有想法的酒楼，还有5家平时客流量大的烟酒店，跟他们谈了个“样板店”的合作。其实也没什么花招，就是把促销资源往这儿倾斜，保证他们卖我们的酒比卖别人家的多赚那么一点点。到月底看数据，这17家店平均每家卖了8箱多，比旁边卖同价位竞品的店高出三成左右。这个数据让我心里有底了：不是酒不行，是我们之前没找对发力点。
二、 第二个月：硬仗来了，也栽了跟头
第二个月是动销的关键期，也是教训最深的一个月。我们在A市场搞了场大的，请了二百来号当地有头有脸的人吃饭品鉴。场面热闹，酒喝了不少，名片收了一沓。结果呢？一个月过去，真正下单的不到二十个，转化率连10%都不到。
那天晚上回到酒店，我拉着区域经理小陈在楼下便利店买了两罐啤酒，坐在马路牙子上喝。小陈闷了半天说：“老大，咱请的都是给面子的，吃好喝好就走了，人家没觉得今天非买不可。”这话戳到点子上了。我们光顾着造势，忘了给人家一个“当场掏钱”的理由。
第二天我就把方案推翻了。大场面不搞了，改成“一桌式”的小局。每场就请八到十个人，都是有明确宴请需求的客户，人不多，但能聊透。现场直接定政策，定了就送两瓶品鉴酒回去给家里人尝尝。我让小陈定了个规矩：喝完三天内必须回访，一周内要确认意向，半个月内争取把第一单拿下。这么一来，A市场后面两周签了17场宴席的单子，卖了46箱。这事儿让我明白一个道理：白酒销售，尤其是宴席场景，靠的不是热闹，是精准跟进。
在B市场又碰到个难题。当地三家最大的烟酒店，跟竞品合作了好几年，我们的人去了好几次，人家就是不进货。硬碰硬肯定不行。我把目光转向了店里的销售员——那些真正站在柜台后面卖酒的人。我私下找到三家店各一个最有话语权的店长，给他们设了个单独的奖励：每推荐卖出一箱，额外给一笔提成，月底结现。这招起了奇效。不到二十天，这三家店从“不进”变成了“月销十五箱以上”的主力店，旁边几家小店看着眼热，主动找上门来要货。有时候，撬动生意的关键点，可能就在你最初忽略的人身上。
三、 最后一个月：算细账，找规律
进入第三个月，我让团队放缓铺货的节奏，重点做两件事：一是把前两个月的账算清楚，二是把跑得通的路子固定下来。
算账的结果有好有坏。好的方面，终端铺了217家，完成目标；累计卖了628箱，距离预定目标差了将近一成。这个缺口主要出在烟酒店渠道，尤其是那些客群偏老的店，我们的产品包装年轻化，跟他们主力消费人群的口味对不上。餐饮渠道的表现好很多，铺了超过一个半月的店里，有一半以上已经二次进货了，这说明在餐桌上“喝顺了”的回头客确实在形成。
我还特别看了一组数据：贡献最大的那两成终端（44家），占了我们总销量的近三分之二。这让我下定决心，后面不能再搞“平均主义”了，资源必须往这些“高产田”集中。另一个有意思的发现是，办宴席拉来的客户，单个开发成本比搞大品鉴会低了四成。这个账一算，接下来怎么打广告、怎么搞活动，方向就清楚了。
当然，也有彻底没做起来的地方。北区有个合作了五六年的老经销商老周，这回我们的新品他一瓶没进。我去找他喝酒，他直说：“兄弟，你这酒瓶子是好看，但我那些老主顾都是五六十岁的人，他们不认这个，我进了卖谁去？”这话听着刺耳，但实在。这提醒我，不能拿一套打法套所有渠道，有些老客群为主的店，可能真的不适合做第一批目标。这个教训，比卖了五百箱还值。
四、 往后怎么干
三个月试用期过完，心里反而更踏实了。接下来我给自己和团队定了三条规矩：
第一，把验证过的办法做成标准动作。像“一桌式宴席”的跟进流程、核心店长的激励方案，这些都要写成简单明了的操作手册，让新人也能照着做。
第二，集中精力服务好那两成“高产田”。针对这四十四家店，每家都单独谈合作方案，是搞联合促销、还是做店招陈列，怎么有效怎么来。不追求铺得多，要追求单店卖得多。
第三，建个预警机制。铺了货超过一个月还没动静的店，区域经理必须亲自去看，是位置不好、利润不够，还是我们的人没维护好，找到原因快速调整，别让货在仓库里睡大觉。
三个月跑下来，说实话，最大的收获不是那六百多箱销量，而是把团队从“只会铺货”带到了“会算账、会复盘”的路上。市场不会因为你是新品就网开一面，也不会因为你辛苦就多给你机会。能依靠的，只有从每一次交锋里学到的经验，和把这些经验变成行动的执行力。带着这份底子，接下来的仗，我有信心打得更漂亮。
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