项目进度整改方案

【篇一：工程整改方案】

工程整改方案

江西中威房地产开发****：

贵公司于5月8日和5月18日两次视察我公司项目部，发现了我公司的项目

部在工程质量安全资料等方面存在不少问题，6月8日又进行了复查，虽大部

分已整改，还存在着部分问题。在贵公司的不断监督下，我项目部逐渐意识到

问题的严重性，近日，我项目部召开了组长以上管理人员会议，制定了整改方案

我们指定专人负责整改，整改基本到位。6月17日经湾里区质监站检验，

对工程资料及工程实体质量无异议（局部楼板超厚除外）。

1工程进度：根据6月16日与贵公司的会议精神，c1-c5将于7月30日完工

结构封顶。会所：会所屋面和泳池屋面7月30日浇混凝土结构封顶。在不下雨

为保证上述进度，我部将采取以下具体措施，确保工期的进度、质量和质量

安全。一、 工期保证措施：

1项目资金到位后不得挪作它用，用于支付劳动工资和购买建筑材料，

增加施工人员，及时进行人力、物力的均衡调度，保证按计划正常施工。

2及时与施工人员交换住所，掌握施工动态，协调各专业工种的内部工作

注意后续工序的准备，安排工序间的交接，及时解决施工中的各种问题。

3.及时了解材料**动态，对缺口物资要做到心中有数，并积极协调，如

当工程进度受到影响时，应提出局部进度计划的调整和有效的补救措施，使总进度得到保证

度计划顺利实施。

4实行班组岗位责任制，对每一工种建立专人负责制，形成分工负责制

协同有机管理网络控制着项目进度、产品质量和安全生产的全过程。

5.施工作业分区管理。通过作业区划分，缩小了工程规模，采用了作业区距离较近的方式

科学调配劳动力和工程进度。

6根据总进度计划，制订分阶段（旬、周）运行计划，实现阶段计划，

确保总进度计划。

7抓好施工期的关键线路，不允许延误关键线路上的工作事件。对于

对于非关键线路的工作，应合理利用时差，并适当调整竣工日期

安排施工机械和劳动力流动施工，减少空转，提高工作效率。

8主体结构应注意关键线路的布置，减少柱、墙施工对进度的影响。

9结构施工阶段应分段组织流水施工。通过作业分段来缩小工程规模。

10.合理安排水电安装和土建各分部分项工程的穿插施工，以土建工程为主

指导工序，全面推行立体交叉、平面重叠作业模式，协调处理可能出现的问题

题。11提供足够的劳动力：根据劳动力需求计划组织人员及时进场，确保所有工人

种按计划开工。在施工过程中，根据进度，及时调整劳动力，优化组合。

12提供足够的机械设备：根据机械设备的需求计划，及时组织进场、调试和维护

养等，为施工顺利进行提供保证。

13周转材料、预制构件、半成品等施工材料应提前落实和订购

场准备；根据样品需要定货的产品，应提前作好，以保证相应的使用周期。

14项目部每周召开一次生产会议，检查上周进度，安排本周生产，

处理施工中遇到的技术问题，

15按时参加业主召开的施工协调会，满足业主对进度的要求。

16实行奖惩制度，充分调动生产班组的生产积累，对按时或提前完成工作任务的班组成员进行奖励。对拖延时间，未能按时完成工作的施工队，将处以经济处罚。

17.工程款做到专款专用，定期检查，从经济上保证工作顺利进行。

二、质量保证措施

1原材料进场前必须有出厂合格证或现场试验报告，并及时送样复验。

2.材料采购及验收

原材料的质量和质量是影响工程质量和进度的重要环节。严格按标准控制物资采购和验证。

物资采购及验收程序如下图所示：

主要材料设备进场后，将组织甲方和监理人员共同进行验收并及时答复

验。对构成工程实体，并对工程质量要求有重大影响的物资如钢筋、水泥、焊条、焊剂等必须在合格分承包方中选择、采购之前先报告给业主和监理。根据施工总进度计划和月计划，物资部将施工所需物资及时运至现场，确保工程顺利进行。

严格执行物资质量管理和检验制度。材料进场后，应及时提交材料合格证和材料合格证。

三。安装原材料、设备质量保证措施。

（1） 坚持执行设备材料质量管理和检验体系保证措施。

严格把好进货质量关，由甲方采购的设备、材料、部件，坚持按照国家标准和设计的规格、型号订货，乙方配合甲方对采购的设备，材料加强进场的试验和检验，及时做好各项相关的进货报验手续，同时做好试验记录，和材料仓库的保管工作，做到有合格设备部件，材料不进入施工现场，确保整个工程的安装质量。

（2）乙方自行采购的设备、材料，在采购订货时严格按照国家标准和设计的规格、型号订货，并征得建设单位，监理单位的认可，采购时选择合格的分承包方，进行定点采购。从而有效地保证设备、材料、构件的质量，杜绝假冒伪劣产品进入施工现场。

（3） 加强设备、材料、构件的进货试验和检验，完善采购设备、材料监理单位报验手续。作好试验记录和材料仓库。

（4） 进场施工的各类设备、材料必须有出厂合格证或质量保证书及质量保证体系的有关质量资料。

4、现场材料、设备质量管理

（1） 严格控制外协加工和采购材料设备的质量。各类建筑设备材料到现场后必须由项目质量员和项目工程师组织建设、监理等有关人员进行抽样检查，发现问题立即与供货商联，直到退货。

（2） 做好原材料的二次复验取样和检验工作。

钢筋原材料必须取样进行物理试验；贮存3个月以上的水泥必须重新取样进行物理试验，合格后方可使用。

（3） 项目部物资部对工程施工中的材料、工艺产品和产品进行适当的标识，

使其易于识别，防止误用、混合和易于追踪。由于特殊情况，施工材料未经验证允许放行时，应作明确的紧急放行标识，并作好记录，以便于追溯。

（4） 坚持执行设备材料质量管理和检验制度。

（5） 进场施工的各种材料、设备必须有出厂合格证或质量保证书。

（6） 进场的原材料、外购件、外协件必须进行检验验收。未经出厂合格证或未加盖公章者，不得进入现场使用。

（7） 加强现场成品、半成品的保护。

（8） 进场的计量和试验仪器应保证在周检有效期内计量准确。试压用压力表应在试压前校验一次，精度合格后方可使用。

（9）凡国家行业标准规定需要检验试验的物资进行检验和试验检查，试验有合格或未经验证的物资不准用于生产。

三、安全保证措施

分项工程施工前，逐步实行安全技术措施交底制度。

1、工程施工前，工程技术负责人要将施工方法、安全技术措施等情况向全体职工进行详细交底。

2分部分项工程施工前，施工人员应向班组长交底安全技术措施。

三。班组长每天对工人进行施工要求和工作环境的安全交底。

4安全技术交底前必须进行安全技术交底。

5项目部每月进行一次安全检查；安全员和施工人员每半月组织一次检查。

6各级安全员和安全值班员每天进行安全巡视检查；班前班后安全自检、交**检查。

7每半月对所有电气设备、机械设备和现场施工用电进行专业安全检查。

8、做好安全检查记录，查出隐患应发出“隐患整改通知书”，经整改、复

【篇二：xx工程整改方案】

xx工程

整改方案

2013年x月x日xx县建设工程质量安全监督站、建设单位、监理单位、设计单位、勘察单位、施工单位等有关人员对白xx工程进行了部分片区基础分部工程验收，提出了工程质量以及管理方面存在的问题。针对项目部存在的问题，制定施工方案如下：

1对于原材料取样送检问题，项目部将根据质检和甲方的要求，按照质检和甲方的要求，分区域取样送检。

2、孔桩混凝土拌合计量问题，项目部将尽快购买电子计量秤，严格按施工配合比计量拌合，并建立计量控制记录。

3、孔桩混凝土取样送检问题，按照相关规范规定，每浇筑50m3 必须有1组试块。鉴于施工现场实际情况，桩孔径小，桩深平均深度10米左右，导致一个工作台班混凝土用量不足50m3 ，故不能保证每一根孔桩都有一组试压块。项目部保证3-4根桩试压块一组。

4、试压块养护问题，在后续混凝土浇筑建筑工程中，项目部将现场随机抽，一小时之内送往xx材料检验试验室进行标养，施工现场留置两组试压块同条件养护。

5、工程资料不同步问题，在以后的施工工程中，我项目部将严格按照施工规范要求，做到资料与施工进度同步。应签字确认的资料应在当天签字确认，工程量发生变化后，应在当天签字确认。

6项目部将完善施工管理体系和质量控制

xx建设工程****

xx工程项目部

二0一三年x月x日

【篇三：整改方案范本】

xx煤业有限责任公司

安全隐患整改方案

编制：x x x

审查：x x x

批准：x x x

编制单位：xx煤炭工业部（科）

编制日期：2013年3月30日

xx煤业****

安全隐患整改方案

2013年3月30日，******xx对我矿的安全生产状况进行了全面的检查，经现场检查，共查出隐患6条,建议2条。我矿对本次所查出的隐患高度重视，于当天晚上19：00分在矿会议室组织召开了安全隐患专项整改会议，成立了专项隐患整改治理领导小组，按照“五定五落实”（落实措施、落实责任、落实资金、落实时限、落实预案）的原则和有关规定要求逐条进行整改，为安全、科学、合理、认真地搞好本次安全隐患整改落实工作，按照会议精神编制本整改方案。

1、 落实整改责任，成立组织机构

1、设立安全隐患整改领导小组

组长：**（负责隐患落实整改工作的安排、总体指挥、组织协调和管理）

副组长：**（负责现场指挥、跟踪、抽查，并在整改工作中随时跟踪隐患整改的实实进度）

副组长：**（负责审核安全隐患整改方案，协助组长解决整改过程中的技术问题）

各成员具体负责各项整改工作和安全检查的落实。深入现场，按责任范围跟踪隐患整改情况，力争保质保量、按时完成整改任务。

安全隐患整改领导小组职责：

（1） 认真对编制的整改方案进行会审，提出会审意见。

（2） 整改方案中提出的安全措施是否可行，是否遗漏补充，并对整改工作的安全负责。

项目进度报告 (四)

关于唐华公司标段重点子项目进度报告

1．屋面防水施工：14日上午，与唐华公司项目技术总监，中午与防水分包总监、万、唐华生产经理李等三人对唐华防水施工进度进行了时间验证工作公司招标部门。 施工完成时间节点如下：A2A3栋防水施工今日开工，预计一周左右完成。每层防水保护层的施工时间为2天。

2.防火门及五金配件：近20款防火门厂家未安装，5款建筑配件均未到货。 拖欠防火门厂家的资金约9万元未还款。在收到甲方当期工程款后，唐华公司将向防火门厂家付款。 3、灭火器（乙）证书：唐华公司项目部已于15日上午邀请相关厂家现场洽谈，结果将及时通知甲方。工程

20

15,

12, 14

项目进度报告 (五)

作为项目经理，如何在满足客户需求，并在人力资源不足(员工成熟度不够、队伍不稳定、工程师工作积极性不高)、工期紧的情况下，有效的制定和执行项目计划，是项目经理一个重要的能力，而要完成这一进度人员的组织非常重要。下面关于依据项目进度的人员组织实践的文章，欢迎大家阅读!

1. 问题的提出：项目的进度度量

1.1进度不可控的原因

在实际的项目执行过程中 ，缺乏合理的时间进度是造成项目滞后的最主要原因，原因是什么呢?

首先，对估算技术缺乏有效的研究，很多项目经理对项目进度过分乐观的估计，它反映了不真实的假设——一切都将运作良好。

第二，采用的估算技术隐含地假设人力和工作量可以互换，错误地将进度与工作量相互混淆。

第三，对自己的估算缺乏信心，软件经理通常不会有耐心持续地进行估算这项工作。

第四，对进度缺少跟踪和监督。跟踪技术和常规监督程序。

第五，当意识到进度的偏移时，下意识的反应是增加人力。只会使事情更糟。

对于创造者，只有在实现的过程中，才能发现我们构思的不完整性和不一致性。在估计和进度安排中，某个任务可以分解给参与人员，他们之间需要相互的交流。子任务之间需要相互沟通和交流的任务，必须在计划工作中考虑沟通的工作量。

沟通所增加的负担由两个部分组成，培训和相互的交流。每个成员需要进行技术、项目目标以及总体策略上的培训。因此工作量随人员的数量呈线性变化：按照n(n-1)/2递增。

1.2进度的经验性安排

项目进度和工作量的不同：工作量只是子任务的数量的简单分解。项目进度依赖于顺序上的限制，以及资源制约、培训时间、管理成本等。

这里有一个基于经验的时间安排尺度。假设以一个项目的总体执行项目周期为1。对于软件任务的进度安排的经验法则：

·1/3计划

·1/6编码

·1/4构件测试和早期系统测试

·1/4系统测试，所有的构件已完成

除了系统测试，进度基本能保证。不为系统测试安排足够的时间简直就是一场灾难。因为延迟发生在项目快完成的时候，问题才出现在客户和项目经理面前。延误发布，将付出相当高的商业代价。上述的二次成本远远高于其他开销。

因此，在早期进度策划时，允许充分的系统测试时间是非常重要的。开发并推行生产率图表、缺陷率、估算规则等等，而整个组织最终会从这些数据的共享上获益。项目经理需要挺直腰杆，坚持他们的估计。

当一个软件项目落后于进度时，加派人手可能产生的进度灾难。

·要及时聘请到多么能干的新员工;

·新员工需要接受培训。有经验的职员将投入到原有进度安排以外的工作中;

·原先划分为三个部分的工作，会重新分解成五个部分;

·更多的交流成本、管理的工作;

·某些已经完成的工作必定会丢失，系统测试必须被延长。

2. 团队的组织

大型项目的每一个部分由一个团队解决，而并非一拥而上。由一个人来进行问题的分解，其他人给予他所需要的支持，以提高效率和生产力。

2.1协作成本

需要协作沟通的人员的数量影响着开发成本，因为成本的主要组成部分是相互的沟通和交流，以及更正沟通不当所引起的不良结果。所以并不是人越多越好，系统应该由尽可能少的人员来开发。

2.2成员差异

程序员最好的和最差的表现在生产率上平均为10:1;在运行速度和空间上具有5:1的惊人差异。

2.3团队组织关系

一个项目中的两种角色安排的三种可能的关系，他们是：

1 产品负责人和技术主管是同一个人。这种方式非常容易应用在很小型的队伍中，可能是三个或六个开发人员。在大型的项目中则不容易得到应用。原因有两个：第一，同时具有管理技能和技术技能的人很难找到。思考者很少，实干家更少，思考者-实干家太少了。第二，大型项目中，每个角色都必须全职工作，甚至还要加班。对负责人来说，很难在承担全部管理责任的同时，还能抽出时间进行技术工作。对技术主管来说，很难在保证设计的`概念完整性，没有任何妥协的前提下，担任管理工作。

2 产品负责人作为总指挥，技术主管充当其左右手。这种方法有一些困难。很难在技术主管不参与任何管理工作的同时，建立在技术决策上的权威。显然，产品负责人必须预先声明技术主管的技术权威，在即将出现的绝大部分测试用例中，他必须支持后者的技术决定。要达到这一点，产品责任人和技术主管必须在基本的技术理论上具有相似观点;他们必须在主要的技术问题出现之前，私下讨论它们;产品责任人必须对技术主管的技术才能表现出尊重。

3 技术主管作为总指挥，产品负责人充当其左右手。这种组合可以使工作很有效。不幸的是它很少被应用。不过，它至少有一个好处，即项目经理可以使用并不很擅长管理的技术天才来完成工作。

2.4团队组成

在一个大型项目中，软件项目经理必须为成员良好的分工，组成有层次的结构。

系统结构师，从上至下地进行所有的设计。要使工作易于管理，必须清晰地划分体系结构设计和实现之间的界线，系统结构师必须一丝不苟地专注于体系结构。

首席程序员。他亲自定义功能和性能技术说明书，设计程序，编制源代码，测试以及书写技术文档。

程序职员。他负责维护编程产品库中所有团队的技术记录。

编辑、秘书。首席程序员负责产生文档。而编辑进行分析和重新组织，提供各种参考信息和书目，对文档多个版本进行维护以及监督文档生成的机制。

工具维护人员。测试人员。

3. 团队交流

3.1手册、或者书面规格说明

手册是产品的外部规格说明，它描述和规定了用户所见的每一个细节;同样的，它也是结构师主要的工作产物。

随着用户和实现人员反馈的增加，规格说明中难以使用和难以构建实现的地方不断被指出，规格说明也不断地被重复准备和修改。然而对实现人员而言，修改的阶段化是很重要的——在进度表上应该有带日期的版本信息。

手册不但要描述包括所有界面在内的用户可见的一切，它同时还要避免描述用户看不见的事物。后者是编程实现人员的工作范畴，而实现人员的设计和创造是不应该被限制的。体系结构设计人员必须为自己描述的任何特性准备一种实现方法，但是他不应该试图支配具体的实现过程。

规格说明的风格必须清晰、完整和准确。用户常常会单独提到某个定义，所以每条说明都必须重复所有的基本要素，所以所有文字都要相互一致。这往往使手册读起来枯燥乏味，但是精确比生动更加重要。

3.2周例会

周例会由所有的结构师，加上硬件和软件实现人员代表和市场计划人员参与，由首席系统结构师主持。

会议中，任何人可以提出问题和修改意见，但是建议书通常是以书面形式，在会议之前分发。新问题通常会被讨论一些时间。重点是创新，而不仅仅是结论。该小组试图发现解决问题的新方法，然后少数解决方案会被传递给一个和几个结构师，详细地记录到书面的变更建议说明书中。

接着会对详细的变更建议做出决策。这会经历几个反复过程，实现人员和用户会仔细地进行考虑，正面和负面的意见都会被很好地描述。如果达成了共识，非常好;如果没有，则由首席结构师来决定。这需要花费时间，最终所发布的结论是正式和果断的。

这种会议的卓有成效是由于：

1.每周交流一次。因此，大家对项目相关的内容比较了解，不需要额外培训。

2.上述小组十分睿智和敏锐，深刻理解所面对的问题，每个人都要承担义务。

3.当问题出现时，在界线的内部和外部同时寻求解决方案。

4.正式的书面建议强制了决策的制订，避免了会议草稿纪要方式的不一致。

5.清晰地授予首席结构师决策的权力，避免了妥协和拖延。

3.3电话日志(交流日志，BBS等记录)

随着实现的推进，无论规格说明已经多么精确，还是会出现无数结构理解和解释方面的问题。显然有很多问题需要文字澄清和解释，还有一些仅仅是因为理解不当。讨论和解决，在BBS上做出记录。问题的答案(对问题的认识或者想法记录下来)必须是可以告知每个人的权威性结论。

3.4质量会议

项目经理最好的朋友就是他每天要面对的敌人——独立的产品测试机构/小组。该小组根据规格说明检查机器和程序，充当麻烦的代言人，查明每一个可能的缺陷和相互矛盾的地方。每个开发机构都需要这样一个独立的技术监督部门，来保证其公正性。

4. 为变化组织架构

每个人被分派的工作必须是多样的、富有拓展性的工作，从技术角度而言，整个团队可以灵活地安排。

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当系统发生变化时，管理结构也需要进行调整。管理人员和技术人才的能力给予培养，使管理人员和技术人才具有互换性。

管理人员需要参与技术课程，高级技术人才需要进行管理培训。项目目标、进展、管理问题必须在人员整体中得到共享。

项目进度报告 (六)

及时制定实施调整与补救措施。

调整的目的是根据实际进度情况，对项目计划作必要的修正，使之符合变化的实际情况，以保证项目目标其顺利实现。

进度落后的情况下，有几种措施来弥补，如加人、加班、加激励等等，这些都是增加资源而又未必会见效的方法。

根据Brooks原则，在某些项目进度延迟的情况下增加人手，有可能会使项目的进度更加延后。

因为对于新加入本项目的员工来说，对项目相关背景、需求、设计的培训、对项目环境的熟悉和项目团队成员之间的沟通路径的增加，可能会使项目的工作效率急剧下跌。

而加班造成的疲劳会再次使工作效率降低。

增加激励会造成工作成本却不断的向上攀升。

这些措施并不是完全不可取，而是项目经理要考虑适度原则。

最好是要全面分析项目进度延迟的原因，如果确实是不合理的项目交付时限要求，就应当通过沟通变更为合理的项目时限要求，以免因为这样一个不合理的时限要求造成对软件质量或团队成员心理上的负面影响，最终导致项目最终的失败。

否则应从技术、团队成员心态、环境等方面查找原因，找到提高效率、加快进度的方法。

项目进度报告 (七)

【关键字】电力工程；进度管理；策略探讨

随着新世纪的到来，我国的经济在不断发展，在市场经济的促导下，电力行业的竞争也日益剧烈。为了保证电力企业在激烈的市场竞争中获得稳步快速发展，必须加大对工程项目的管理力度，提高施工效率。在施工的过程中，要求工作人员对整体项目进行勘察和分析，确认工程进度能按计划进行，对不符合进度管理的现象要实时调整，保证施工顺利高效。

一、电力工程项目进度计划管理的基本特征

电力工程项目进度计划涉及多方面的内容，它是对项目工程复杂而统一的整体规划。

（一）电力工程项目进度计划管理具有全面性

在工程项目的进度计划编制时，必须保证进度计划具有全面性，要求进度计划包含施工过程中的一切具体事项，为施工人员提供更详细和更科学的指导，对具体问题有积极可靠的解决方案[2]。

（二）电力工程项目进度计划具有层次性

在项目进度计划的编制过程中，必须保证计划的层次性，面对不同的管理机构，需要切合实际编制不同的层次进度计划，例如，针对建设方和承包方要编制不同的计划，分别对其制定出可靠的策划型进度计划和操作控制型进度计划。对不同岗位的施工人员也要编制不同的计划，例如有的人负责材料的搬运，有的人负责现场的勘察，有的人负责安装，对不同的人编制系统明确的计划，有利于工程的顺利实施，能有效提高工程的效益[3]。

（三）电力工程项目进度计划具有严肃性

在项目进度计划的编制中，必须保证计划的严肃性。在进度计划编制完成后，只有先通过相关部门严肃的审批后方可形成基础的进度规划，为了保证施工的顺利进行，必须保证所有工作人员严格按照编制的进度计划进行工作，以此更好地控制进度偏差。

二、工程进度的影响因素

（一）工程相关单位的影响

施工单位直接影响着工程项目的进度，提供设备的单位和运输单位都坑对施工进度造成影响，例如，施工设计中不合理的图纸和对设计方案不定期修改会影响施工进度。

（二）环境因素的影响

在施工的过程中，会遇到周围的施工环境与设计方案预期的不一样的情况，例如，在施工过程中，突降大雨、障碍物庞大及水文地质出现问题等都可能对工程施工进度造成影响[4]。

（三）技术因素

在工程建设中，施工人员的误操作是导致施工事故的最主要隐患，另外，新技术和新材料的引进也可能造成工程质量上的问题，施工人员对新技术和新材料还不熟悉，因此影响了施工进度。

三、电力工程项目的控制

在相关人员进行工程进度管理进行控制时，应当把进度管理当做一个整体的系统来看，根据各阶段制定的管理计划，结合施工实际形成项目管理系统，最终实现对整体项目的合理编排规划。电力工程的施工极为复杂，工期也比较长，进度管理也具有一定的复杂性，如果无法保证工程施工的高效规划，必须配合相关部门及相关工作人员保证施工的进度按实际情况而定，不可盲目。在工程的施工过程中，必须保证监理员及相关监理工程师与技术人员和工程师门进行有效写作，保证人员合理分配的同时，确保人员之间高效沟通，提升工程质量。为了使工程进度管理形成完整的控制系统，可将施工进度计划依据计划、实施、调整和分配分为四个环节，在项目施工偏离施工计划的时候，相关工作人员必须及时将问题反馈到控制系统中做合理的分析，根据实际情况作出相应的调整，最终保证施工进度回归施工计划的轨道。

四、电力工程项目进度计划管理的措施

（一）施工前的相关管理工作

相关负责人必须严格督促员工和管理人员按规程执行操作，必须遵守《电力工程施工现场管理》，禁止所有人违规操作。负责操作、管理和技术指导的项目工作人员的素质影响到项目施工进度管理，为了提高工作人员的整体素质，可利用各种学习培训的方式对工作人员进行充电。在施工过程中，要制定有效的施工规范制度，建立完善的工作程序，相关人员积极督促工作人员遵守，实时加强质量检测，确保质量合格[5]。电力工程项目规模庞大，往往会在建筑用地方面与群众发生矛盾，因此在施工之前必须解决好用地方面的赔偿问题，对相关人员给予合理的土地补偿，保证施工过程的顺利进行，确保按时完成工程项目。

（二）施工过程中的进度管理

在电力工程项目施工之前，监理人员必须对整个工程的进展进行调查和了解，然后才能制定施工程序的相关计划，控制整个工程的进度，遇到工程进展与制定的计划相悖时，必须分队计划方案进行记录和分析，实时调整施工计划，确保按时完成施工项目。

（三）衡量施工项目的进度

常常用已经完成的工程与总工程量的百分比表示工程项目的进度，工程项目进度能准确表示工程进展到什么阶段，以此作为依据，相关监理人员可对计划方案进行适当调整，保证工程进度维持在正常的偏差范围内。

（四）保证实施计划的确定性

在施工过程中，施工单位必须进行实地考察，结合现有的计划方案，综合考虑整个项目工程，对施工计划的内容尽量不要改动太多，避免施工与计划不一致。并且调整计划要与施工进度保持一致，确保按工期完成项目。

（五）施工过程中保证质量

在施工过程中，往往为了追求施工进度而忽略了施工质量，也会出现进度与质量相矛盾的结果，在这种情况下，监理人员必须根据相关的法律制定合理的质量标准，在保证质量的前提下保证工程的施工质量，让二者相平衡。

结语：

施工进度管理工作关系着施工的进度和质量，各电力工程单位应对工程进度管理进行实时监督，合理实行进度管理，做好计划管理工作，保证施工进度，确保整体项目的质量。

参考文献：

[1] 徐鹏，李义。电力工程项目施工的进度管理分析[J].中国新技术新产品，2011，3（8）：107.

[2] 吉超。进度管理在电力工程管理中的应用研究[J].广东科技，2014，2（22）：39-39.

项目进度报告 (八)

龙岩xx有限公司网络建设分公司：

新罗区教育局信息化项目“班班通”为我司的重要信息化项目。现你部所施工的XX所学校的网络综合布线及学校办公区域宽带、固话增补的实际工程进度与新近排出施工进度计划比较，进展缓慢造成目前已完成设备安装学校(XX所)无法正常连接网络，导致无法对学校教职工进行正常培训影响了我司的业务政策宣传及组织学校老师入网的进度。目前部分学校原有办公网络已经合约到期(电信或移动)，现仍有大部分学校未进行办公区域宽带及固化的增补造成不好的影响。现为加快工程施工进度特通知你部：

1. 排好9月份学校办公区域宽带及固话增补施工进度计划，并根据9月份计划制定每周计划。

2.对已施工完成学校线路进行重新调试，保证学校网络的畅通。

3.组织好人员，优选施工队伍，抓质量，不返工，加快进度。

项目进度报告 (九)

【摘要】

组织实施与管理控制的工作。这是一个主要包括实时信息服务、取水许可管理、地下水管理、水资源费征收管理、入河排污口管理、计划用水和节水管理的综合管理系统。本文以该项目为例，结合作者实践，讨论信息系统项目中的进度管理问题，从活动定义、排列活动顺序、估算活动时间和资源、制定进度计划，使用偏差分析、对比状态必要时调整进度表等方法合理控制进度等方面，确保项目如期按质完成。目前该系统已正式投入运行，状况良好受到客户一致好评，很大程度上得益于项目整体管理工作做的扎实到位。 最后总结了本次项目管理的不足和取得的经验教训。

【正文】

为了项目落实省水利厅加强对水资源监控与管理的号召，该市水资源管理中心积极推进水资源监控与管理的信息化建设，从传输、存储、应用、管理、分析、信息发布等于一体，涉及面广，技术复杂、实用性强，建设周期长的网络信息系统，是一个既有系统的软件硬件建设，又有通讯、基建、网络、水量监测、地下水位监测的工程建设。该项目采用公开招标的方式，我公司在众多参与竞标的单位中脱颖而出，并顺利中标项目二期工程的开发，项目承建费用为取水许可管理、地下水管理、水资源费征收管理、入河排污口管理、计划用水和节水管理、水功能区管理、饮用水源地管理以及综合统计等应用系统，针对水资源管理系统可控性和可视性的特点决定采用B/S架构平台和SSH主流Web应用框架，因本项目对系统的安全以及可靠性等方面有着较高要求，我司决定采用三层架构模式的J2EE环境作为运行环境，采用oracle 10g为数据库环境。

该信息化建设系统投资规模较大，开发工作量较大，工期要求较短，质量要求高，而且该项目涉及的干系人面广人多，因此作为项目经理我认为应该将主要精力放在项目进度管理上，科学地运用相关理论知识并结合我司CMMI排列活动顺序、估算活动时间和资源、制定进度计划、控制进度等方面对项目进度管理过程和相关问题加以简要论述。

1、定义活动

活动定义是确定为完成项目必须进行的各项具体活动和工作内容，在项目需求分析阶段结束我们开始创建工作分解结构WBS和制定详细的进度表，我们认为工作量的估算是制定进度表的基础，对于项目的进度管理十分关键，为了保证分解的活动能够全面覆盖，我们根据现行的B/S系统以及确定后的WBS进行活动定义，采用自上而下法分解工作包成一个个具体的活动并形成清晰的活动清单。之后利用滚动式规划法进行工作安排，近期要完成的工作分布在工作分解结构的最下层，远期要完成的工作分布在工作分解结构的高层，随着项目工作的不断进展，项目工作分解结构逐步清晰、明确。

2、排列活动顺序并识别关键路径

根据活动定义，我将所有的活动进行了排序，通过活动前后顺序确定活动之间的依赖关系，通过前导图的方法将所有活动之间的依赖关系整理成项目网络图。例如在确定活动之间的依赖关系时，我组织召开了一次由团队成员、技术和业务专家参与的会议，会议上业务专家首先介绍业务流程以及分析流程应该包括的操作步骤，其次技术专家对业务专家的分析进行业务活动分解，达到业务模块化及业务功能化，并形成活动文档清单。最后，依据业务专家的业务分析、技术专家的业务分解以及业务之间存在的依赖关系，对分解后的业务功能进行优先级排序，并绘制出活动进度网络图PDM，通过网络图识别活动历时最长的路径为关键路径。

3、活动资源估算与历时估算：

在业务活动分解完成后，为保证有充足的资源和时间去完成，我组织召开了会议，会议邀请团队所有成员以及技术和业务专家参与，技术和业务专家对每一个具体的工作活动提出需要的资源条件，采用自下而上的方式进行估算，对每一层下面具体的工作所需资源进行估算，最后将所有资源进行汇总。对于活动时间的估算我们使用活动历时三点估算法，特别是在系统测试的时候，我要求测试人员进行三点估算法，最乐观的时间为2周，最可能的时间为5周，最悲观的时间为7周，通过三点估算法计算出估算时间为4.1周，通过三点估算法，可有效估计活动的持续时间。

4、制定进度计划并实施

我们定义的项目活动和进度网络图PDM为依据，使用 MS project 开始时间、持续时间、结束时间。同时让每个小组成员知道自己所承担任务的时间表，小组成员根据自己的任务制定自己的详细工作计划，组员的计划有组长进行审核监督。具体执行过程中，要求每位组员用统一格式填写工作日志表、周度、月度计划表。每天填写的日志表内容包括目标、今天工作完成情况、明天的工作计划安排、存在问题等；通过周度和月度计划表填写本周以及本月目标和完成的工作、计划完成的工作。每周周一上午组员用一个小时向小组负责人汇报工作进展和计划并讨论本周待解决问题，小组负责人做详细汇报记录后，每月月末向我做月度工作汇报。此外，我们还加强与组员的沟通随时了解项目实际进展情况。工作进度结论中必须使用“完成”和“未完成”两种状态。采用这些方式，做得一切尽在掌握中，我们可以随时了解该项目的实际进展情况，根据实际情况调整项目进度和人员安排。当出现延期或者一些不可预料的情况的，即时采取相应措施。

5、进度控制和变更管理

计划制定并是时候，我通过对计划的实施情况进行跟踪和控制，定期将其与计划进行比较，及时发现和纠正偏差，确保项目如期按质完成，如上所述，本人主要用了日志、项目周报、项目月报的形式对项目展开跟踪并采取相应纠正措施。再比如在早期需求分析过程中，我在项目需求调研之后，发现甲方并没有严格定义现在系统的新功能，造成项目在项目初期项目范围没有明确界定，需求难以定义和项目工期紧的原因，为了确保项目不出现多次返工的情况，我们选择前期采用快速原型模式，后期迭代模式进行开发，设计与编码同时进行，尽量保证项目人力资源没有闲置的情况，随着项目的开展，客户对项目的认识也逐步加深，也会产生各种各样的想法有些对项目有积极作用，有些是用户理想化的想法，很难实现，所以迫切变更控制系统进行需求设计等的控制。为了防止范围蔓延而影响项目的进度。我在项目初期制定了变更控制流程，在需求调研基本结束开展后续工作后，所有需要进行的变更，都要严格提交变更申请单，由我和其他相关干系人组成的变更控制委员会分析对现有进度和其他因素的`影响，审核是否进行变更，确定后进入项目内部使用的变更信息库，作为后续修改、跟踪、查询的依据。

【结束语】

经过成本、人力资源管理密切相关，项目进度管理没有一种一成不变的模式，不同的项目、不同的团队，需要采取不同的进度管理模式，但最终的目标是一致的，那就是在规定的时间内完成项目的目标，满足项目干系人的期望。在今后的项目管理过程中，我会积极总结经验和教训，做好项目管理工作。

项目进度报告 (十)

根据市局拟定的“五化五法一包”实施方案和相关文件要求，针对邮件处理中心的实际情况，就目前存在的问题及下一步工作的目标和方向，提出了具体的要求，邮件处理中心下属的邮件处理班承担咸阳市的进出口邮件的分拣和盘驳任务，现有员工54人，其中绝大部分是98年邮电分营的老职工，随着信息化时代的来临，新的处理系统的上线，无纸化交接的推行，诸多新的技术，新的设备投入到内部处理的环节，从而揭开了邮政网运新的一页，而伴随着这一切的到来，矛盾就自然而然的产生，人员差异化大，接受新事物的能力差，思维和思想停留在分营前的服务标准，离为企业的发展而需要提供的支撑服务的要求，相差甚远。内部班组陈旧的管理制度和冗余的交接环节，已经成为制约企业，由其是内部处理环节及时限要求管理的一个瓶颈。如何突破这个瓶颈？已经是摆在咸阳邮政网运人面前的一个课题。公司化，市场化的推行，加快了邮政企业改革的的步伐，推进生产作业一体化。标准化运作模式势在必行，“6s管理，大班组管理模式应运而生，是邮政企业发展的需要，也是生产处理环节的实际需要。

项目进度报告 (十一)

非常感谢公司给我这次项目管理的培训、提升自我的机会。这次培训使我增加了许多知识的同时，更及时发现了自已的不足。深刻体会到项目管理的重要性。更对咱们维拉通信的企业文化有了更深层次的认识。这次培训让我深刻检查和审视自己知识经验，也培养了我在学习创新，应变，沟通，团队的建设;在每个项目中的计划和预算、实施+控制、协调+整合、以及如何能让客户满意等等方面得到充足的外界空气吸入，充实了自己。提升阿拉的思维能力，帮助我培育机遇，加强辩识能力，提高判断能力，掌握管理能力和组织战略推进能力等等。

不会选择项目不是一个好的项目经理，以前在工作中只是因为SALES取得了项目不易就一定要完成，出无法判别项目的优劣，抱着上面都同意了，我们执行人还能有什么意见的心理，正因为这种心理却遗留了很多历史问题：导致了较多失败的项目，如失败项目中产生的成本，模具开了一套一套未量产。

有些虽已量产但量太少，有些项目根本就没有盈利。作为一个好的项目经理，在面对客户、面对项目、面对公司的同时，他一定会做一些取舍。一定会将对公司的损失降到最低。

项目计划，记得我们公司的每一个项目计划，计划远远赶不上变化。较多是人为的失误，或许问题在客户，或许问题在我们自己。但作为一个项目经理，一定要站在这样的高度来决定这件事情，最好能把业务的决策、假设和方案全部文档化及透明化，对于每个项目的都去定义它的质量、风险方面的工作过程及内容，一定要确定各干系人之间的沟通顺畅，还要建立变更处理流程。上完了这堂课我学会了用WBS来分解工作范围。它可以让我们防止遗漏项目的可交付成果，可以帮助项目经理关注项目目标和澄清职责，可以改善时间，可以精确成本和资源的估计。

一个工作分解结构(WBS)若制定出来，即使一个外行人都能看出这个项目的整个工作范围，包括工作进度，项目成本，以及可能会出现的假设问题等。

项目进度报告 (十二)

一、IT项目进度的影响因素

IT项目管理是项系统工程，在其生命周期内，通过设立临时性的项目团队进行计划、组织、指导、控制和实施，以实现全过程的优化管理和既定目标的达成。时间、成本和质量是项目的三要素，而时间控制即进度管理是项目的灵魂，贯穿项目始终。本文以笔者公司实施的项目为例着重探讨了影响IT项目进度的四个主要因素：进度计划、需求分析、团队管理、进度控制。

二、IT项目进度管理中的问题

本案例是笔者公司研发平台整合的IT项目，该项目包括研发平台整合及需求定制开发；信息网络建设及硬件平台搭建，是一个一体化综合性的系统集成项目。企业希望通过本次项目的实施，建立产品研发管理平台系统，把产品设计、产品数据管理、变更管理及研发并行设计过程的协作等有机地集成为一个整体。

（一）进度计划不周全。项目涉及多个事业部的研发部门，各自的基础环境均有差异，实施的进度计划也都会有不同的时间点和困难点，初期计划定制时并没有考虑到这些关键影响因素，因而计划的执行和落地有些顾此失彼。

（二）调研分析不到位。项目的实施方把售前和售后严格分开来，致需求调研信息脱节，实施方人员衔接不到位；其次实施方人员对企业的业务模式了解不透彻，双方在范围定义的理解上存在偏差，含糊的需求和频繁的变更容易导致外延无法界定。

（三）团队成员沟通不顺畅。本项目组的成员来自不同部门的`业务骨干，容易从自己部门的角度出发希望平台的建设能更加符合其应用习惯，刚开始的磨合期工作推进缓慢。另外实施方顾问人员不稳定工作衔接也出现问题。

（四）进度控制追踪不及时。实施范围临时扩大且时间节点不容变更，使得项目时间更为紧迫。首先每个事业部的领导重视程度不同，推行执行力度不同，其次产品迁移的数据量不同，还有部门本身设计使用的软件的兼容性，数据规范性可用性等等。为项目计划落实带来了一定的难度，各事业部任务完成的时间点无法同步，进度执行追踪的及时性无法保障。

三、完善研发平台整合项目进度管理的对策

（一）采用分层管理细化计划。

“凡事预则立，不预则废”。计划的制定对于整个项目运行来说无疑十分重要。

1.多层计划分段制定。项目计划分成整体、事业部、底层三个层次，分别对应项目组、事业部组和关键用户的管理结构。按里程碑的节点计划进行逐步细化，每层计划的变化频度及单位不同。

2.底层计划实时更新。动态跟踪关键用户的工作任务完成情况，可赵文星厦门厦工机械股份有限公司有效地了解项目的当前状况和整体趋势，及时发现问题点有的放矢地进行纠错。采用该方法制定的项目计划，既可符合事业部自己的进度，又可全面掌控各组的进度。

（二）掌握正确的调研方法。

IT项目主要风险来自于不准确的需求，目标清晰范围精准是前期调研的重点。

1．售前售后脱节处理。要求实施方的售后经理等人直接介入到售前的投标阶段，并一直负责到项目结束，同时企业方的信息部人员全程督导协助，可较好的解决这个问题。

2．多轮调研把控。首轮调研注重现状与未来平台的差异分析；第二轮调研与技术人员沟通评估其工作量和工作难点，选出数据迁移最优方案；第三轮调研重点了解各部门、各岗位之间的联系，及其准确真实的业务流程。本过程对于优化现有平台提供有效准确的依据。

（三）缩短团队的磨合沟通。

团队内的信息沟通、意见交流，保证顺畅至关重要，成员之间建立和改善人际关系是必不可少的条件。

1．建立良好的沟通。项目组周例会进行重点难点的问题沟通，日常问题则是电话或OA直接沟通，若发现进度偏差则采取纠偏措施，及时调整或变更工作计划，确保项目整体进度。

2．增加团队的凝聚力。使团队成员都明了项目目标并共同为此努力，及时通报项目进度让大家清楚自己、他人和整个项目的工作进展，主动参与所关注的问题并及时协调解决，团队意识才能得到进一步强化。

3．知识传递增强成员自信。项目组内部根据进度计划，适时举行专题培训进行相应的知识传递，提升成员的自信心，对系统平台构架配置等有更多了解，为日后平台维护奠定基础。

（四）进度控制采用关键链。

项目是若干个相对独立的任务链条组成，各链条之间的协作配合直接关系到整个项目的进度，利用系统网络化的管理方法，可以优化整个项目的进度控制。

1．监控关键环节实现动态平衡。项目的进度管理绝不是一个静态的过程，实施与计划是互动的，不断优化协调以实现整体的动态项平衡，保证项目的均衡发展。底层计划关键链的任务之一就是数据迁移，迁移工作量与数据的多少及数据的规范性密不可分，是确保项目能否按时完成的关键。根据各事业部的数据现状，采用并行整理，分批迁移的策略。

2．找短板强突破。任何部门和环节的时间延误，都会导致整个项目实施周期的延长。因此，对影响项目进度的”短板”环节，进行着力攻坚，协同共进有效保障项目的实施周期。例如小型机事业部的服务器老旧数据多，数据形态与总部差异较大，如同步替换修改时间长达2-3个月，直接采取了先迁移后修改的方式以保证数据安全，事业部成员积极配合将进度提前了半个月。该短板的突破为项目按进度保质量提供了有效的保障。

四、结束语

本文以项目进度管理论为依据，结合案例实施的经验，对IT项目的进度管理在执行过程中充分地考虑这些影响因素，有效地控制了进度确保该项目的顺利实施。只有适合项目的模式才是最好的模式，再好的管理方式针对不同的项目也会有不同的效果，因此项目实施过程必须多沟通、多分析、多实践、多总结。

项目进度报告 (十三)

三西高速（芦石至西平段）穿越宁西

铁路立交桥工程工作报告

I．工程概况

三西高速下宁西铁路立交桥（芦石至西平段）工程是三西高速花园关大桥的一部分。跨度，每跨由4根预应力混凝土小箱梁组成，共40根。该桥全长150米（5*30米），单线桥面宽米，桩基24根，每根长20米，系梁12根，墩柱24根，盖梁12根。大桥途经既有宁西铁路夏河大桥（一条路）和新建的宁西铁路双线夏河大桥（在建）。

2.建设进度 （1）开工和竣工日期

开工日期

时间：2014年9月6日 计划竣工日期：2015年6月30日 （2）实际竣工情况

截至2015年5月24日，桩基、系梁、墩柱、盖梁全部施工完毕，共完成预制箱梁34根。 （3）进度计划

①预制箱梁混凝土浇筑预计6月3日结束；后期制作梁、湿缝、负弯矩张拉等，6月10日开始桥面铺装及防撞护栏混凝土浇筑，预计6月20日完成左桥施工；

③右箱梁架设将于6月8日进行，预计三天内完成。架设完成后，制作中梁、湿接头、负弯矩张拉等。 6月17日，将开始桥面铺装和防撞护栏混凝土浇筑。右侧大桥预计6月30日完工。

三．工程质量

1．桩基、系梁、墩柱、盖梁经检测均达到设计要求。

2.已完成预制箱梁34根，拉伸30根，预应力风管灌浆30根。箱梁外形美观，符合设计要求。

四。施工安全

1．所有劳动者在上岗前都接受了安全教育和培训。能行得通;

2.特殊操作人员全部通过认证；

3.严密紧贴郑州铁路局 业务线施工监理方案，对铁路桥墩采取隔离措施，确保宁西既有线夏河大桥及桥下施工安全铁路;

4.针对过程中可能遇到的风险，我司项目部制定了防汛、防火、防触电、防大型设备倾倒、防中暑、冬季施工等安全措施和应急预案；

5。施工过程中，每天派专人进行安全检查，对安全隐患及时整改，建立问题库； 截至目前，施工过程中未发生安全事故。

V.未完成的项目

1.主体工程

6根预制箱梁；左、右箱梁架设；中梁、湿缝、负弯矩张拉；防撞护栏和桥面铺装。

2.附属工程

铁路防护网（平方米）、人行道栏杆及支架、人行道橡胶板（528块）；废石保护（立方米）；夏河大桥基础泥浆碎石保护（立方米）。

对于以上未完工项目，我们将严格按照合同要求和施工规范采取积极措施，力争在计划工期内完成施工任务。

附：三西高速下宁西铁路立交桥工程布置图（卢氏至西平段）

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