读书笔记|联合创始人工作计划(汇总十四篇)

联合创始人工作计划(汇总十四篇)。

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书名为创始人，内容说的是一个管理者到一个新的环境或新的公司，可能会遇到的问题，以及到一个新的环境应该如何做。不仅仅对管理者，对正在工作的人，都有参考价值。

深受必须行动的思维所害，刻意的去做一些东西。到一个新的公司总想做一番东西，看情况而定，如果知道审时度势，做的东西对公司有帮助，那么这个也不算什么陷阱。 但有的管理者刚到一个公司，总想做一些东西，修改前人定下的一些规则，总想表现自己，总想做事，做的事情又可有可无，那么这就是一个陷阱。历史上有关萧规曹随的故事，管理者新上任未必非要做出什么大的改动。

有可能总想做点东西，做点改变的时候，心中想着自己是新来的救世主，但实际上有可能是闯到瓷器店的大象，把屋子弄的一团糟。

设立不现实的期望，这点和总想做点事情类似，总想做点东西，设定的期望完全不结合公司当前的形势，最后容易把公司搞的一团糟。

不去管团队的状态，沉迷于自己的事情中，总想做一些东西，忽略团队的氛围。

忽视横向关系，管理层的只关心自己的上级还有下属，与自己同级的人都不去关注。

面临新的环境，需要那些步骤，让自己适应新的环境，做出成绩出来呢。

去一个新的环境前可以先请亲朋好友吃饭，以表达与旧时代告别。迎接一个新的环境。

去思考自身的问题：技术问题，文化问题，政治问题。然后找办法弥补自己的问题。同时当心自己的优势，人们会倾向于总是用自己强的地方来展示自己，用自己强的地方与别人弱的地方比。

当心那些拖你后腿的人，总有一些人劝你不要去新的地方，去新地方也没什么用，你也不会有什么收获的等等，远离这些人。从一些能帮你前行的人那里获得建议。

新的岗位，新的环境前段时间都是要学习，在新的公司里，重点关注三类问题：

过去的问题：先搞清楚公司是如何走到这一步的，不要否定公司目前为止所做的事情。

在学习的时候，可以采用结构化的学习方法，你问的问题都是有设计的，这样你的答案就可以对比。而不是单纯的和人闲聊。

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半生缘创始人

1、《亦报》

2、《半生缘》大结局中曼璐无力挽回悲剧的发生，终因病重含恨而终。多年以后，曼桢与世钧再相见，恍如隔世，曼桢已为人母，下嫁祝鸿才。世钧也娶了同乡翠芝。世钧不顾一切的解救水深火热中的曼桢，曼桢在世钧的鼓励下，凭借勇气与毅力，走出人生阴暗，迎向光明。

3、半生缘是一部中国古代小说，曼桢是其中的女主角。她是一个美丽聪明的女子，被描述为温柔善良，有着坚强的意志和独立的思想。招弟则是曼桢的丈夫，他是一个勇敢正直的人，对曼桢深情厚意。他们之间的爱情故事充满了波折和挑战，但他们始终坚守着对彼此的承诺，最终走到了一起。他们的故事展现了爱情的力量和坚持不懈的追求，成为了半生缘这部小说中的经典形象。

4、作品别名

5、当他们一家为了逃避战乱来到上海以后，石翠芝新家女主人的气派就显示出来了，婆婆一下子就感觉很失落，感觉自己做不了主。

6、半生缘男主角叫沈世钧，单纯而憨直，怯懦又自卑！

7、电视剧《半生缘》中的祝鸿才，是一个贪图美色、爱慕虚荣、薄情寡义且十分虚伪的人。

8、半生缘中祝鸿才没有原型。

9、换了曼桢，父亲早亡，姐姐靠陪人跳舞养家糊口，门第本来就不高，嫁给沈世钧，多少也算高攀，面对一个势利的，无端生事的寡嫂，以及经常诉苦的婆婆，曼桢隐忍的性格，估计哭比笑的日子还多。

10、连载时间

11、现在一共有两个电视剧版本的《半生缘》，第一版是2003年播出的，这一版本由林心如和谭耀文一起合作；第二版是2017年拍摄的，这一版本由刘嘉玲、蒋欣、郑元畅合作拍摄。

12、可笑的是，当他父亲病重时，在亲情和理想事业的抉择面前，又违背了自己的理想，继承了曾经十分厌恶的皮货店生意，接了父亲的班。

13、沈世钧，是张爱玲笔下《半生缘》的男主角，他出身富裕，父亲经营皮货店生意，母亲保守。他呢，是大学生，毕业后在上海一家纺织厂里当工程师，一心想要靠自己的能力创出一番天地。

14、也许，在南京的时候，石翠芝和婆婆之间的婆媳矛盾要少一点，毕竟那个老家还是婆婆做主。

15、大结局时，沈世钧最后知道顾曼桢的事情了，可在此之前沈世钧已经根据父母的意思娶了大家闺秀石翠芝，而且还和对方有了可爱的孩子。可是却没有想到在最后的时候，沈世钧和顾曼桢两个人再次相见，这个时候已经物是人非了，两个人都已经有了孩子，面面相觑的时候顾曼桢对沈世钧说了自己这些年的遭遇。

16、作品名称

17、半生缘小说结局中张豫瑾又去追求顾曼桢了,但是并没有明确说明他和曼桢有没有在一起。在张爱玲后来改写的《半生缘》小说结局中张豫瑾是没有结局的,只是说张豫瑾妻子死了,他逃脱了日本人的掌控跑到重庆去了。

18、该小说通过年轻人的婚姻的悲欢离合，揭示了社会和人性的方方面面。

19、从另一面来讲，幸好顾曼桢没有嫁给沈世钧，不然，婚姻能不能幸福还是未知数呢。也就石翠芝的门第比沈家高，比他家有钱，才能镇得住这种婆婆。

20、当一个母亲经常将这些负能量传递给儿子的时候，这个男人注定是懦弱，拎不清的，也极容易形成妈宝男性格。

21、正因为沈世钧是这样的性格，才会优柔寡断，错失顾曼桢，和根本没有爱情的石翠芝结了婚。

22、沈世钧根本就是个妈宝男，不够护妻，另一方面，婆婆根本没有将曼桢当一家人看待。我敢说，曼桢要是真的嫁给了沈世钧，未必幸福。

23、《半生缘》是张爱玲第一部完整的长篇小说，原名《十八春》，一九五一年结稿，后来张爱玲旅美期间，进行改写，删掉了一些略带政治色彩的结尾，改名为《半生缘》。

24、沈世钧的性格懦弱，是因为他的环境和母亲造成的。他所出生的环境，比较保守，母亲呢，婚姻不幸福，爸爸早年就跟姨娘搬出去住了。他妈妈经常在沈世钧的面前诉说自己的日子如何如何苦，他爸爸如何如何辜负了她。

25、《半生缘》结局中曼桢和沈世钧没有在一起，沈世钧有了妻子，曼桢自己带着儿子生活，顾曼璐死了，顾曼桢和祝鸿才离婚了，她得到了孩子的抚养权，沈世钧后来又遇到了顾曼桢，但他们两人却再也回不去了。

26、因为一张桌子的事情，意见都能产生分歧，而沈世钧这个妈宝男呢，却站在妈妈这一边。

27、年3月～1951年2月

28、幸好，石翠芝是千金小姐，从小就被家人宠惯了，根本不受婆婆的驱使。

29、沈世钧这个男人，性格优柔寡断，做事瞻前顾后，根本给不了顾曼桢想要的安全感和幸福。哪怕他们的爱情温柔细腻，就算没有祝鸿才的破坏，曼桢嫁给沈世钧，是幸福还是痛苦都未可知。

30、《半生缘》结局：曼璐因病去世，多年后，曼桢与世钧重逢，可两人都有了各自的婚姻，曼桢嫁给祝鸿才，成为贤妻良母，世钧也娶了同乡的翠芝，最后曼桢在世钧的帮助下逃离苦海，走向光明。

半生缘创始人

31、电影《半生缘》改篇自张爱玲所写的同名小说《半生缘》。小说女主角叫顾曼桢，男主角叫沈世钧。顾曼桢和沈世钧本是一对相爱的情侣，但是顾曼桢被自己的姐姐顾曼璐设计，替姐夫产下一子，姐姐去世后还嫁给了姐夫。沈世钧也娶了石翠芝。一对有情人终究是各奔东西。

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关于沃尔玛创始人山姆沃尔顿

我买了一些关于沃尔玛创始人山姆.沃尔顿的书,但我曾经听说沃尔顿写自传了,叫做:山姆.沃尔顿自传:美国制造。但是这本书到底哪里有啊!我人现在北京呢!前几天我在王府井书店看到一本也是山姆.沃尔顿自传,但那是富甲美国,有什么不一样吗?我看书上写的是沃尔顿自传,唯一沃尔玛创始人亲自写的一本自传,是美国制造啊!但是我在书店根本就没有找到过,他是我的榜样,说好听点,我更幽默的愿意说山姆.沃尔顿先生是我的永远偶像,他是我这个不起眼的'商人心目中最伟大的商人兼企业家。永远敬佩他老人家。请了解沃尔玛和沃尔顿的朋友帮帮忙,真诚求求你们了。帮我找出山姆.沃尔顿先生在1992年4月5日辞世前由他本人亲自写的一本自传,我不知道到底是不是美国制造。所以我不确定。拜托,要找出来是我的使命,如同生命。无聊者免进。谢谢合作

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书名为创始人，内容说的是一个管理者到一个新的环境或新的公司，可能会遇到的问题，以及到一个新的环境应该如何做。

不仅仅对管理者，对正在工作的人，都有参考价值。

很多人在进入一个新的公司的时候容易犯的错误，总结起来就是:不知变通，沉迷自我

固守原本的策略，不知变通，在之前的公司做过什么东西，然后到新的环境仍然沿用旧的一套。总以为自己做的是对的，以为自己是带着答案前来的，觉得公司应该如何如何。这个也可以称为固守一技之长。

深受必须行动的思维所害，刻意的去做一些东西。到一个新的公司总想做一番东西，看情况而定，如果知道审时度势，做的东西对公司有帮助，那么这个也不算什么陷阱。 但有的管理者刚到一个公司，总想做一些东西，修改前人定下的一些规则，总想表现自己，总想做事，做的事情又可有可无，那么这就是一个陷阱。历史上有关萧规曹随的故事，管理者新上任未必非要做出什么大的改动。

有可能总想做点东西，做点改变的时候，心中想着自己是新来的救世主，但实际上有可能是闯到瓷器店的大象，把屋子弄的一团糟。

设立不现实的期望，这点和总想做点事情类似，总想做点东西，设定的期望完全不结合公司当前的形势，最后容易把公司搞的一团糟。

不去管团队的状态，沉迷于自己的事情中，总想做一些东西，忽略团队的氛围。

忽视横向关系，管理层的只关心自己的上级还有下属，与自己同级的人都不去关注。

面临新的环境，需要那些步骤，让自己适应新的环境，做出成绩出来呢。

自我准备 去一个新的环境前可以先请亲朋好友吃饭，以表达与旧时代告别。迎接一个新的环境。去思考自身的问题:技术问题，文化问题，政治问题。然后找办法弥补自己的问题。同时当心自己的优势，人们会倾向于总是用自己强的地方来展示自己，用自己强的地方与别人弱的地方比。当心那些拖你后腿的人，总有一些人劝你不要去新的地方，去新地方也没什么用，你也不会有什么收获的等等，远离这些人。从一些能帮你前行的人那里获得建议。加速学习

新的岗位，新的环境前段时间都是要学习，在新的公司里，重点关注三类问题:

过去的问题:先搞清楚公司是如何走到这一步的，不要否定公司目前为止所做的事情。现在的问题:现在潜伏的危险，每个人在公司表现怎么样。未来可能的问题:未来可能需要那些资源才能发展的更好

在学习的时候，可以采用结构化的学习方法，你问的问题都是有设计的，这样你的答案就可以对比。而不是单纯的和人闲聊。

有的人到新公司是英雄，有的人是管家的角色。具体扮演那个角色，学会分析当前公司的具体处境。

任何一次调整变化，都有五种情境，这个被简单地叫作STARS，即“初创启动”(Start-up)、“整顿转向”(Turnaround)、“加速增长”(Accelerated growth)、“重新组合”(Realignment)、“保持增长”(Sustraining success)。

诊断你的STARS组合，在现实生活中，你不可能遇到一个单纯和标准的情境，很可能是STARS多个情境混合。这就需要你在面对每一个决策，都使用STARS模型，诊断你的STARS组合，评估自己所处的组合，然后再去行动。

初创启动:这一期间，你主要承担“英雄”的角色。你要负责配置各种功能(人员、资金、技术)来使一个新的业务、产品、项目或关系成功起步。

整顿转向:接手有麻烦的单位或团体，你需要把它们拉回正轨。整顿转向的经典是“收拾烂摊子”，要求迅速和果断地行动。这阶段要求你先做“管家”，再做“英雄”。

加速增长:组织已经开始稳步增长，为了达到加速增长，你需要引入必须的结构、流程和制度以快速扩张业务。这就要求你更多扮演“管家”的角色。

重新组合:因为组织内部的问题，原来成功的组织或业务陷入麻烦中，你需要使其重新焕发活力，其中最大的挑战就是让组织看到实际存在的问题。这其中，“英雄”的角色会多一点。

维持成功:在这种情境下，你承担着保持组织成功的活力，并使它平稳提升到另一个高度的责任，让组织持续成长和繁荣。这就要求你做“管家”的角色多一点。

学会和周围的人沟通，和上级沟通，和同时沟通，和下属沟通。最重要的就是和上司沟通。和上司沟通时有几点不要做的事情。

不要和上司离的太远，疏远上司的结果就是对方根本不知道你再做什么。不要让坏消息吓到上司。不要只带着问题找上司，只带着问题，最终自己就会变成问题 不要和上司汇报流水账 不要期望上司会改变，他可能会改变，但是你不要期望他会改变。孔子从来没有抱怨过上司。

需要做的事情:

在上司看重的领域获得成功，上司看到的东西和你看重的东西是不一样的，他看重的东西既有助于公司的发展，也助于你们之间的关系，这个非常有助于工作的进展。这个是该做的事情。

和上司之间需要进行的几轮对话，这几轮对话很有必要:

对当前情景的诊断，当前公司的处境 规划的对话，公司的规划，未来发挥在那 资源的对话，公司给你的权利，你可以调用公司的那些资源 领导风格的对话，商量好以什么形式来对话，邮件还是每周什么时候开会。个人发展的对话，公司希望自己未来的发展方向是什么 保障早期成功

新官上任，找到一个好的目标。能短期内获得成效的，并且能对以后奠定一些基础的目标，这样的事情做成之后，容易建立自己的威信，可以让大家对你刮目相看，新来的人确实能力不一般，今后更容易取得成功。

实现目标时，一定要以恰当的方式取得成功，不要透支自己的太多东西，不要透支自己的信用，不要透支以后的资源。

合适的人放在合适的位置上，对行为与公司的方向是一致的人奖赏，不一致的进行一些处理。也可以说是打造一个厉害的团队。

要打造自己的团队，就需要一个严格的标准来确定哪些员工能跟你走到最后。一般会根据以下六个标准来判定。

能力:这个人是否拥有完成这份工作的能力和经验?判断力:这个人是否有良好的判断力，特别是在危急情况下?能量:这个成员为这项工作注入了正能量，还是负能量?专注度:这个人能否做到优先完成，并且忠于工作 关系:这个是否能够与同事相处融洽?信任:你是否相信这个人会遵守承诺，并履行承诺?

根据相对权重把100分分在六个标准之间进行划分，并选出一个标准作为你的阈值点。对你的直接下属评分，如果有人没有达到这个阈值点，就直接淘汰

工作本身就是一个练习的过程，每一个人都拥抱变化，这个团队就开始稳定了。

促进团队的发展:

推的工具:推的力量一般包括目标激励，设立明确的KPI指标，通过权威、忠诚以及对奖励的期待而推动员工追求工作上的“生产力”。拉的工具:用愿景、文化，激发人们去想象一个积极且令人兴奋的未来，从而起到鼓舞人心的作用 总结

这本书，我觉得是针对那些非公司创始人，后来进入到公司有一定权利处于管理层的人应该做什么事情。

他要避免那些容易犯的陷阱，同时做好准备，开始学习，调整自己的策略，和大家沟通，组建团队，为公司持续的做贡献。

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资本是把双刃剑，创业者在融资初期如果就能慎重考虑公司控制权的问题，未雨绸缪地在法律框架下事先合理设计股权结构和相关创始人权益保护机制，创始人出局的局面就可能最大限度地避免。那么你所见过的融资是什么样的呢？下面是小编精心整理的创始人融资五大防御“利器”，欢迎阅读与收藏。

1、设置股权的安全边际

根据我国法律规定，股东会是公司最高权力机构，决定公司一切重大问题，因此，在股东会中拥有多数的表决权便自然从法律上控制了公司。股权的安全边际设置是创始人需要深刻领悟和灵活运用的一门技术，在企业发展壮大的过程中，创始人如果想要保证对企业的控制权，最可靠的办法就是持有公司50%以上的股权。所以，在引入投资人的时候，需要对投资人做一个分析，以保证股权的安全边际。投资人分财务投资人和战略投资人。财务投资人目的往往相对比较简单，就是把钱投进来以后，经过若干年公司发展，退出实现财务回报；战略投资人的目的可能会更加深远，并且往往会愿意以比财务投资人更高的价格投进来。所以战略投资人往往更有可能想要去夺取公司的控制权。如果要引入战略投资人的话，需要根据实际情况为加强创始股东的控制权去做一些特别的设计。

2、通过有限合伙企业的形式归集表决权

随着公司A轮、B轮以及后面多轮融资的进行，创始人要想保持50%的股权可能性并不大，为此可以通过设立有限合伙企业的形式把小股东的表决权归集到创始人的手上，增加创始人手上表决权的数量。创始人股东要作为有限合伙企业的普通合伙人（GP），其他股东为有限合伙人（LP）。根据我国《合伙企业法》的规定，有限合伙企业是由普通合伙人来控制的，有限合伙人是不能参与有限合伙企业的经营管理和决策的，因此创始股东就控制了这个有限合伙企业所持有的目标公司的表决权。如果有高管股权激励或者员工期权激励的操作，也可以通过这种方式把员工股权、期权所对应的股权设立一个有限合伙企业，创始人同样担任GP，这样持股实体在目标公司所对应的表决权也放在创始股东手下。借助这种方式，创始团队的小股东，公司预留出来的用于股权激励计划和期权计划的这一部分股权都可以集中在创始人手上，这样加在一起，虽然创始人自身的股权低于50%，但其表决权是可以高于50%的，就能够继续实现创始人在公司股东会层面的控制权。

3、控制董事会

一般说来，英美法系国家往往遵循董事会中心主义，董事会拥有除股东大会明确自己保留的权力以外的所有权力；而大陆法系国家通常奉行股东会中心主义，董事会的所有权力来源于股东会的明确授权。尽管如此，控制董事会仍是创始人控制公司的另一重要途径。控制董事会最重要的法律手段是控制董事的提名和罢免。但现实中，公司的投资人往往要求董事任免权，而公司往往也需要创始人之外的董事助力公司的发展，所以，创始人需要注意控制董事会的人数以及创始人任命的董事人数。一般说来，在A轮融资时，就可以设置七名董事，A轮投资人可以委派一名董事，创始人团队委派六名董事；这样在第三轮融资的情形下，创始团队还可以占据四席的董事会席位。公司尽量将外部董事席位留给对公司发展具有战略意义的（投资）人，随着外部董事的增加而扩充董事总人数，尽可能保持创始股东对董事人数的上述控制比例。

4、投票委托权/一致行动协议

如果核心创始人不掌握公司的多数比例股权，但是其他股东又同意让核心创始人说了算，那怎么解决这个问题呢？可以用投票权委托和一致行动人协议，使其他股东的投票权变相地集中到核心创始人身上。“投票权委托”即通过协议约定，某些股东将其投票权委托给其他特定股东行使。比如，曾投资过Facebook，、Groupon、Zynga、京东商城与阿里巴巴等互联网明星企业的投资基金DigitalSkyTechnologies（DST），一直就有全力支持被投资企业CEO的`传统，通常都会将其大部分投票权委托给被投资企业CEO行使。根据京东的招股书，在京东发行上市前，京东有11家投资人将其投票权委托给了刘强东行使。一致行动人协议是通过协议约定某些股东就特定事项采取一致行动。意见不一致时，跟随创始人股东投票。一致行动协议在境内外上市公司中都很常见，境内上市公司如网宿科技、中元华电、海兰信都有涉及。

5、创始人的否决权

创始人否决权是一种消极防御性的策略，当创始人的股权低于50%的时候，在公司的股东会层面做决定的时候给创始人一些否决权。这些否决权是针对公司的一些重大事项的，例如合并、分立、解散、上市、年度预算结算、重大资产的出售、公司的审计、高级管理人员任免、董事会变更等，创始人可以要求对于公司重大事项的决定，没有其同意表决不通过。这样的话，虽然创始人的股权低于50%，但是他至少对公司的重大事项的决定有否决权，有一个防御性的作用。资本是把双刃剑，创业者在融资初期如果就能慎重考虑公司控制权的问题，未雨绸缪地在法律框架下事先合理设计股权结构和相关创始人权益保护机制，创始人出局的局面就可能最大限度地避免。

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RandFish在SMX West访谈了Matt Cutts，视频可以在这里看到，下面是大意，谈不上是翻译，我在看的过程中记下一些要点，然后写出所记得的。视频一看完，他们的原话就已经忘的差不多了。但大意如此，也不会很离谱。

这个访谈谈的更多的是关于Matt Cutts本人，spam团队以及Google公司。

Matt Cutts现在无疑已经是在站长社区中代表Google的公众形象。Matt Cutts所发表的言论需要Google公关部门批准吗？

Matt Cutts说大部分情况发言是很自然的。Google有一个很有经验的PR部门，他们认为Matt Cutts等人与站长社区的交流，能帮助站长，同时帮助Google，就放手进行吧。

像Matt Cutts这样与站长社区的交流沟通，不仅帮助站长，也帮助Google提高搜索质量。比如像Webmaster Tools中要求重新收录的表格，以前在提交表格之前，站长必须承认错误，承认使用了不好的手段。但很多情况下，其实站长不一定有什么错误，有可能是别人陷害，或者Google算法本身的错误。这个表格强制站长首先承认错误，才能提交表格，使很多站长大有意见。Google听取了意见，取消了这个必选项。

Matt Cutts也经常参加这类搜索引擎大会，与新老朋友交谈，交流一下八卦，私下问问现在流行什么垃圾黑帽手法。很多人会让Matt Cutts看一下特定网站，通过看这些网站，也可以帮助Google算法的改进。Matt Cutts会留意这些网站，提醒相关部门的人看看，是网站有问题，还是Google算法有问题，是否需要在算法上做改进。

Matt Cutts在很多场合会出现，当网上有对Google的评论和批评时，经常看到Matt Cutts发表言论。Matt Cutts说，在他刚加入Google时，也犯了很多公共关系上的错误。但那时候没什么人注意Google，现在他已经比较有经验了。公共关系部门对Matt Cutts的言论也很开放，觉得Matt Cutts在处理与站长社群的沟通时没问题，不需担心。

Matt Cutts之所以会经常针对批评做出反应，是因为大部分Google员工都是信仰者，信仰帮助用户，帮助站长，使世界变得更好，使世界上的信息能够更容易的被找到，

所以有时候看到对Google的批评，Matt Cutts会觉得虽然Google不可能是完美的，但是他们在尽力做，所以Matt Cutts觉得有责任做出反应。

其实不仅Matt Cutts，很多Google员工都在注意倾听和收集对Google的评论。Google员工也会搜索博客评论，也会上Google groups，看网上对Google有什么评价和批评。

Matt Cutts尤其提到Google groups里面的意见，Google都能看到。虽然不一定回复，但站长可以放心，这些意见都已经传达到了。

Matt Cutts的spam team，是搜索质量部门下面的分部门。

关于算法和人工。如果在或，问Google员工关于垃圾和算法的问题，所有Google员工都会回答，靠算法解决。但是现在Google也开始认识到，有时候个人对搜索质量也有很大的影响。Google尝试使用人的因素，以某种可扩展的方式起作用。

他举了个例子，就是垃圾举报表格。Google从这些垃圾举报中学到了很多。当看到大量某类相同的举报时，Google就会深入研究，看能不能以算法解决这类问题。

想加入Google Matt Cutts的spam team要什么条件？Matt Cutts没说什么特殊的，无非是执行力，聪明，团队协作精神，沟通能力。如果是电脑专业或数学专业最好，但是也不一定强求，最重要的是能快速学习。

因为Matt Cutts俨然是Google发言人，很多人一有问题自然就先想起Matt Cutts。Matt Cutts也尝试把这个担子分散到更多Google员工身上。很多其他员工在不同场合已经积极和站长沟通，做的也都很好。但是很多人还经常会提到Matt Cutts说什么什么，Matt Cutts会觉得什么手法不好。这已经养成习惯，不容易改了。

三个已经不管用的作弊手法。Matt Cutts特意提到了三个Google已经可以很准确判断的作弊手法：隐藏文字，关键词堆积和JS转向。这已经是很过时的黑帽手法，不要尝试了。

来自：seoblog//03/04/matt-cutts-smx/

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【人物名片】陈凯旋，立白集团董事长。

起点：借鸡生蛋

陈凯旋出生于商业气息浓厚的潮汕普宁，耳濡目染之下，他从小学就开始“经商”，每个周末都到县城去卖鸡蛋。

高中毕业后，陈凯旋来到广州打工。他做建筑工、拆旧楼、扛石头，但是3年下来仍然没有多少存款，他只好返回普宁。

在老家，陈凯旋发现一家卖洗衣粉的杂货店生意十分火爆，他灵光一现，“或许可以倒腾一下洗衣粉”。

他跟父母借了3000元，开始倒卖洗衣粉，生意做得风生水起。于是他干脆与洗衣粉生产商签订独家代理，全部包销，不到5年，他就成为当地最大的洗衣粉贸易商。

可惜好景不长，那家洗衣粉生产商为了利益最大化，单方面撕毁协议，发展了4家代理。陈凯旋的生意急转直下，他幡然醒悟，“还是得有自己的品牌和工厂。

面对没技术、没工人、没厂房的“三无”困境，陈凯旋的应对策略是“借鸡生蛋”，“先找人帮忙生产、拿过来贴上自己的品牌打市场，等实力壮大了，再自己建厂。”

1994年，陈凯旋签下广州一家洗涤用品厂的一批存货，随后创立广州市立白洗涤用品有限公司，立白洗衣粉由此诞生。

蓄势：现款现货

彼时，日化巨头宝洁大中华总部扎根广州，国内洗衣液“霸主”浪奇也在广州，立白洗衣液作为一个新兴品牌，想要突出重围谈何容易。

那个时候，市场上的经销商模式是一层层拿货，卖完再结款。陈凯旋发现这个模式存在出货快、回款慢等弊端，于是他大胆提出“现款现货”模式，可是经销商根本不吃这套。

在大城市遇阻的陈凯旋决定走农村包围城市路线，先在老家普宁打开市场。他发动自己的亲朋好友做经销商，并且举办了一个渠道大会，顺利让立白洗衣液进入300多家商店和供销社。

随着立白名声越来越响，想要“分一杯羹”的经销商纷纷找上门来。对此，陈凯旋依然坚持“现款现货”模式，并且规定一个区域只委托一人进行独家代理。

这种“以县域为单位，一个县一个代理”的模式，既方便陈凯旋对经销商进行扁平管理，又激发了经销商的热情，让他们在有限范围把市场一竿子打到底。

1997年，立白销售额突破10亿元。1998年，立白建立了华南区最大的洗涤用品生产基地。

此时，陈凯旋决定通过广告营销进一步扩大品牌影响力。

腾飞：娱乐营销

陈凯旋和团队研究过后，决定主打立白“不伤手”的特点。“洗衣粉是一种生活必需品，应该努力塑造其贴近生活的品牌形象。”

于是，他找来当时人气爆棚的喜剧演员陈佩斯作为形象代言人，树立亲民的'品牌形象，让“不伤手的立白”这句广告语广为流传。

2008年，立白成为北京奥运会和残奥会洗涤用品独家供应商，陈凯旋借势推出奥运专供产品“去渍霸”，“顽渍污渍，一网打尽”，立白的知名度和美誉度都得到大幅度提升。

此后，在品牌策略上，陈凯旋发起猛烈攻势，打响娱乐营销大战。他于2013年先后投入超过10亿元，冠名《我是歌手》、赞助《爸爸去哪儿》、《我们结婚吧》等热门综艺节目。

2016年，立白成为唯一进入中国民营企业500强的日化企业。

2017年，立白冠名湖南卫视综艺《中餐厅》，通过节目场景的多元化植入、社交平台的话题传播等方式，让品牌形象深入人心。

根据立白集团公布的数据，2017年立白销售额突破200亿元。

如今，已经是百亿民企掌门人的陈凯旋仍然在不懈奋斗，“我不会停下来，我会不断创业，永远创业。”

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聚美发展史遇到的最大的困难在2013年的“301事件”(2013年3月1日，聚美举办三周年店庆大促活动，因访客太多导致页面长时间瘫痪而引起用户极大不满，同时由于下单量太多，物流严重滞后，引发爆仓。导致聚美遭遇公司史上最大的信任危机。其深层次的原因是网站的技术系统架构、代码质量存在问题，并高估了自身的物流和仓储能力。

物流一直是我们的短板，一般聚美一年做一次广告，紧接着就是一次爆仓，并持续好几个月聚美最惨的时候，我微博发个促销信息，网站就流量太高打不开了。

在聚美，三位创始人各司其职。我要做判断、决定公司的走向，负责用户获取和品牌，雨森负责产品和运营、刘辉负责技术和物流。

公司快马加鞭前进的`时候，自然也希望他们也做得好。实际上，不是每个人都能跟上公司的发展节奏，尤其是聚美这样爆发增长的公司，尤其是物流和仓储，人手经验都不足，最可怕的是，每年的爆仓严重影响了公司的增长。

3月1号那天，网站页面瘫痪，后续物流系统瘫痪，大面积的货无法发送出去，然后连锁反应导致大量的负面，这对聚美的品牌来说是一个致命的打击。导致聚美在去年第二、第三两个季度进入一个衰退期，团队也士气低靡了，我们找新人，重建团队，这个公司当时没死已经是个奇迹了。

一起创业，换元老不是很容易的事，这是很多CEO会遇到的问题。换高管存在风险，尤其把联合创始人换掉，一不小心可能兄弟做不了。虽然最后事情以刘辉退出管理层结尾，我们至今也还是好友，在上市当天也一起在美国共享喜悦，毕竟最终来看，公司获得了成功。回头来看，从个人的角度上，出于私心，我希望公司最核心的高管都是自己最熟的兄弟，但是有时候再熟的人如果跟不上，他可能成为公司前进的绊脚石，有可能让所有已取得的成就化为乌有，这时候等于和公司其他人出现了严重的利益冲突高速发展的公司，肯定不是每个人都能跟上公司的发展，让专业的人做专业的事，而不是变成一个只有元老的类家族企业，是一个必经的过程，而每个元老，都已经可以因为早期的股权有巨大收益，也会有很好的利益。

我要把强的人放在最合适的位置上，301之后重组高管团队，重振士气，元老们对新加入的高管也更开放了，一年时间聚美上市了，我们从坑里爬出来了，我之后请来的人都发挥了很好的作用。像前面说的，这也就是学习、总结，然后超越。只有我不停进步，才能带着公司继续往前走。

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（一）“创业使我每天都处于亢奋的状态中”

主持人：1号店是一个网络超市，你是怎么想到要创立1号店的呢？

于刚：我创建的美国公司卖掉之后，我又做了几件不同的事情，好比说亚马逊把我挖过去，做全球供应链的副总裁。管理库存、仓储、库容和采购。后来，戴尔又把我招回到中国，作为外派人员，管全球采购，我是Dell全球采购副总裁。管理亚太地区大概180亿美金的采购。

在戴尔工作的时候，我的搭档刘峻岭跟我定期有一个午餐聚会。每次午餐大家讲一讲最近发生的一些事情和一些看法，峻岭是戴尔中国区的总裁，他是管销售的，我是管采购的。相当于我是大买家，他是大卖家。但是，他是去求人，我是别人来求我。所以他希望，每次我去采购的时候，帮他代卖一些戴尔的产品。结果有一次，他约我在一个湖北餐厅。我们在那个餐厅里面吃饭的时候，他提起了创业这个想法。他觉得中国的经济发展这么快，觉得我们应该一起做一件事情，做一件更宏大的事业。

其实当时有这种想法之后，我觉得蛮有意思的，当时想法其实挺简单。觉得我们在戴尔工作，虽然职位很高，但是我们觉得自己是一个螺丝钉，是拧在很大机器上的。我们是戴尔的螺丝钉，但是我们都不是发动机。很多的战略、想法，都基本上是公司定的，我们更多的是把它执行到位。

我们希望在自己的一生中，能够做一些直接改变世界的事情，改变一些格局，能够做一些轰轰烈烈的事情。能够改变人们的生活方式。其实当时的想法比较简单，只要我们两个人能够全身心承诺，一定会做一件更大的事情。并没有想清楚去做什么。

于刚：后来我们就开始决定来做什么，开始在讨论。讨论的过程中间，我提及了做电子商务。因为我觉得电子商务有发展前途，因为我以前在亚马逊做过，而且参与过亚马逊收购中国卓越的这个项目。

我们从戴尔退出来之后，就在这栋楼办公，我们在楼下面，现在整个这栋楼基本上被1号店租了。我们以前就住楼下的只有10平米的一个小屋子里面，一张桌子我们面对面。我们去做了很多的市场调查，直接做市场调查。我们先研究了电子商务里面的别的公司，我们发现有一些垂直品类的，有做书的，有做3C数码的，有做服装的，有做母婴的。我觉得他们也都非常不错，成长也很好。

但是我们在想，也发现这些垂直性的网站，最后到了一定阶段的时候，必定要横向扩张。而横向扩张的时候，他们都遇到一些障碍。好比说做母婴，总是被人家看成是做母婴的，做图书等等，即使横向发展了，总是觉得好像跟以前一样，在顾客中间，脑海中间已经种下了一个很深的一个印象。

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于刚：所以我们决定要做一个综合的，一个至少给我们一个机会，将来可以无限的去扩张。所以连我们取名字也将近花了三个星期的时间，讨论了两、三百个名字。后来我们决定取一个比较朴实，也显示我们的雄心。也让顾客很容易记得的“1号店”，并没有一个约束，并不是别人觉得你是一个局限在某一个品类上，这个店可以是一个巨大的店，可以是一个包罗万象的店。

所以我们开始就想，开始就说做综合。但是综合的话，怎么让顾客理解，我们是个综合平台。我们就想，咱们就打超市的概念怎么样。因为超市的概念，可以是一个巨大的，也可以说是遍地的都有的，也可以是个中型、小型、大型的都可以。但是它的品类一定是非常丰富的。

超市还有一个好处就是说，顾客容易去记，容易去把它关联。大家一想超市柴米油盐所有的东西都有。所以我们当时的概念就是说，就做一个综合的，让顾客可以足不出户，所有的东西都可以满足需求的一个商城。

主持人：像网络超市，它是一个非常大的想法，然后您开始的时候要考虑种种问题。比如说后台的技术，还有供应商，包括仓库、物流。您最开始是怎么打开这个局面的？

于刚：我们开始考虑做综合性的网上超市的时候，说起来简单，其实是很难的。其实一开始没有人看好我们，每一个人都认为这个不可行。因为商品又大又重，毛利又低，然后很多瓶瓶罐罐易碎的东西。就是没有人看好我们，

我们去找风投。结果准备一个小时的谈话，谈了大概十几分钟、二十分钟，对方就开始教训我们。说我们只是职业经理人，不会创业。说我们只会从一做到十，不懂怎么从零做到一。即使我跟他解释，说我在美国曾经从零做到一。他说那是美国，这是中国。被教训了半天。当时确实没有多少人看好你。

我们自己认为，因为没有实践过，网上超市这种概念也确实是概念。我们自己虽然经过很多市场调查，我们自己写商业计划做分析，我们很有信心。但是没有实践过，也不能说这个东西就百分之百可以做成。所以当时确实有很大的挑战，当我们做起来，开始做的时候确实有挑战。

因为我们做电子商务的话，在中国做电子商务，而且做综合类的超市的模式，确实没有先例，没有谁做成了之后，我们可以模仿的一些模式一些做法。很多的摸索，我们开始犯了很多的错误，犯了大量的错误。

比如说我们最早推广，刚上线的时候，印了一个非常精美的目录。因为我们看到有些做目录的企业做的还不错，我们也设计目录，三百多页很精美，每一本都十几块钱，我们一次印了十万本。结果还自己亲自去发，我还在地铁站去发，在小区发，在办公楼发。

于刚：有用当然是有用，对我们品牌形象很好，因为那么精美的东西，三千多种商品在上面展现。它的投资回报率是非常低的，因为本身就贵，而且发的成本也挺高。还有目录上面是静态的，它不是动态的。像网站上面现在价格的话，可以随时修改，发现市场变化了，竞争对手价格变化，可以随时修改跟进。可是目录一旦印上去之后，在发行出去一段时间是不能修改的，所以发现很多问题，特别是发现回报率特别低。

结果我们还没发完，发了一半的时候就放弃了。这只是我们早期犯了很多错误之一。包括最早的包装，我还亲自做过包装。像我们很多瓶瓶罐罐的商品，酱油、油、醋，还有一些洗发、护发，很多易漏的东西、易碎的东西。开始的包装方法，我们自己下单买的啤酒，结果配送到后三分之一都碎掉了。所以后来我们开始做了大量改进，摸索怎么去改进包装。

还有一个很大问题是保质期，因为我们经营很多食品。食品中间有很多保质期短的商品，比如说常温奶，常温奶就是45天的保质期。怎么样保证在保质期内销售，还有足够的有效期。我们又开始开发系统，又开始制定新的流程。

主持人：相当于是在一个不断摸索的过程，摸着石头过河。

主持人：你刚刚讲到的，不管是开发系统、招人，还是印那些册子，最初的资金是从哪里来的？

于刚：最早投资是我和峻岭两个人投的，我们放弃了戴尔的自身高管的地位，我们自己零薪水。还有创业我们一两年时间都没有拿薪水，最早是我们自己投资的。

主持人：从职业经理人到创业者，这个转变是非常大的，在这个过程中最让你难以接受的是什么？

于刚：我觉得没有什么让我难以接受，其实我们当时心态很好的。我们已经做了这种思想准备，我们知道要从零开始，我们真正的从零开始，以前都是历史。我们的辉煌都是历史，不要再提了，从零开始，我们有这种心态。

所以当时我们创业最初的时候，我刚才讲到的，在一个小屋子里四个月时间，沉下心来写商业计划。我们从戴尔给我们租的豪宅搬出来住在公寓里，然后做市场调查，自己挤地铁、挤公交，见供应商。我们自己去仓库里面，所有的入库、检货、上架、包装，甚至我都送过货。

很多谈判都是我们当时自己做的，好比说我们配送商的谈判是我自己做的。很多供应商合作伙伴的谈判，都是我们自己谈的。

有一次是去跟一个超市合作，结果去见那个超市的店长。他就是连锁超市一个店的店长，说好了时间我去了。去了后说要我等着，等10分钟、20分钟、半个小时、一个小时，最后等了他将近两个小时见面。见面道歉都不说一声，在以前你可以想象，我在戴尔做全球采购副总裁，签个单都是几千万美金以上的单。所以说当时确实有一些挫折感。

然后记得有一次到工商局去谈一个事情，一个很年轻的一个工作人员。他让我站在那个地方，不让我坐，训我像训他孙子一样。但是这些东西我都经历过了，经历过来我现在想起来跟峻岭说，这个以后都可以当故事讲了。

于刚：我梦想还是跟我最初没有改变，我觉得我们在做一个伟大的事业，我们在改变人们的生活方式。我们可以给大众提供很多的实惠、便利，让他们足不出户，可以让他们享受新时代、新的生活方式。这一点本身，让我觉得很激动、很兴奋。

我觉得我不是在仅仅的做个企业赚钱，而是做一个事业，这个事业改变了大众的生活方式。为整个社会带来价值，为人们带来了价值。在带来价值的同时，又为我们的员工、股东包括我们自己带来价值。我相信假如我能创造这些价值的话，我从来不担心自己没有价值。因为我相信只要能创造价值，最终我会得到价值。

主持人：职业经理人、创业者这是两个完全不一样的角色，你觉得你更适合哪一个？更喜欢哪一个自己？为什么？

于刚：我觉得我更喜欢我现在的状态，作为创业者的状态。我觉得我把这件事情当成自己的事情，我全身心的投入其中，可以说所有的心血都花在这上面。用峻岭的话说，我们每天都处于亢奋的状态之中。所以我睡觉也想，吃饭也想，醒来的第一件事就想来公司上班。因为我那么多事要做，而且那么多挑战。

最关键我心态很好，每天我都遇到很多很多挑战，包括媒体编造的，甚至绝对是谎言的信息，沃尔玛投资以来，公司没有一个总监因此离职。被说成六个总监集体离职，这种是误导年轻人，让年轻人觉得资本多么可怕，多么贪婪，资本剥削我们创业者，把所有年轻人的梦都打碎掉，我认为这是不合适的。

但是我每天都遇到这样的一些事情，我也遇到更加具有挑战性的，包括我们仓库的挑战。像客户体验，每天有各种各样客户的投诉，各种各样的挑战。但我心情非常乐观，我觉得就是因为有这些挑战，才需要我来做这个事情，我觉得这还能够真正的显示我的能力和智慧，最后解决了问题，我才有成就感。

（二）“自建物流完善客户体验”

主持人：平安是给1号店融了一大笔资金，这个资金主要是用在了哪些方面？

于刚：所有的资金不管是平安还是沃尔玛的入资，我们都用在了几个主要方面。一个方面就是我们的所有的供应链设施，比如说我们的仓库，现在1号店已经在年初的时候只有24000平米，现在已经到了22万平米的仓库。我们租了大量的仓库，开发了很多的系统。我们所有的系统全是自己开发的，已经有了将近300多人的IT团队。开发了所有的像供应商管理、库存管理、仓库管理、配送管理、营销管理、CRM等等，我们开发了几十个模块。这是一笔投资。还有就是人才方面的投入，我们招了很多业界的精英，主要投资在这些方面。

主持人：您刚才讲到了那笔投资用来建仓库、配送。网络超市的过程中，物流成本非常的高，你有没有考虑过，自建物流？

于刚：现在我们实际上已经是大量的在扩张自配送。像我们现在已经在30个城市，有了100多个站点。我们明年还会有更多的，今年还是在做准备，其实明年我认为是我们发展更快的一年。因为今年上半年很多的物流设施没有到位，比如说我们年初只有2万多平米。所以说几乎四个多月的时间，我们受物流的、受仓库的库容的困扰。当时有很多顾客的订单进来，我们都没法接，到了中午一两点钟的时候，我们就停止接受顾客定单了，这是对我们当时是一个瓶颈。

我们现在越过了这个坎，已经拥有了22万平米的仓库。而且还在北京、广州各个地方，继续扩张。在成都、武汉也建了仓。在将来两到三年，还会在中国大概15个以上的城市，建立仓库。这样的话，让我们在物流方面没有瓶颈。

刚才讲的配送，我觉得也是我们的一个特色，

因为在电子商务，我们发现早期很大的一个瓶颈在配送上面。好比说顾客的投诉，60%几的投诉全和我们的第三方配送有关。

比如说他们送货不及时，送货中间有损坏的、丢失的、溢漏的，还有送货员的态度不太好等等。这几项就占了我们60%多的顾客投诉，后来我们实在忍无可忍，决定为了顾客体验，我们自己做配送。

主持人：其实建物流它也是一个比较烧钱的过程，您自己觉得比较一下，自己建物流还是用第三方物流，这些优点是什么缺点是什么？

于刚：首先优点显而易见，顾客体验好了很多，我们从自建物流上线的第一个星期。所有运营指标，都是比三方物流要好，而且好很多。包括配送及时率，配送成功率，顾客满意度，丢货、错货、破损率等等，都比我们的三方物流做的好。所以从顾客体验上，是提升了一大步，这点是我们很高兴看到的。

我们也分析了，发现如果一个站点，达到一定的饱和度的话，配送人员达到一定的量，然后配送单量达到一定量的时候，我们的成本反而比三方配送要低。基于这个分析，我们就建起自己的配送站点，之后我们发现确实是这样。现在几乎有一半左右的站点，已经比三方物流的成本要低了。

主持人：可以说物流它相当于是实业的一部分，电商是虚拟的东西。你觉得电商对物流有什么特别的需求？

于刚：电子商务的配送，要求很高。首先，及时性要求特别高，因为我们是送给个体顾客，每个顾客他不光是要求在哪个时间点之前送，有的时候还要求在某个时间段收到，这个要求是比较高的。

主持人：有没有考虑过，现在一些国际物流公司，它的客户体验还不错，有没有考虑过用国际性的物流公司？

于刚：我们实际上现在自己的配送，满足了我们自己大概70%左右的配送量。剩下30%现在跟将近30多家配送商在合作。因为我们自己不可能布满、覆盖所有的区域，还是依赖于很多的三方配送跟他们合作。一方面跟他们合作，用我们严格的KPI去考核他们，甚至直接帮他们做培训。我们给三方公司做了很多的培训。我们派人去做培训，甚至写好配送员见了顾客，要用什么语速，应该说什么话，然后有什么举动等等。好比说有一些基本的规则，在顾客的门口不能抽烟，不能穿着鞋走到顾客家里面。要求顾客检验商品，完了要签单等等，要谢谢顾客。这些规则都是我们定好了，交给三方配送的人，然后要求他们，按照我们的规则去做。

主持人：像在物流，包括像自建物流，这很大一部分都能提升客户的体验，像现在我知道，像京东的刘强东他也是在自建物流。现在都想给客户一种很好的体验，1号店也曾经提出说，在客户体验这一块，至少要是行业里面的领头羊。你们凭什么，用什么方式能做到领先呢？在客户体验这一块？

于刚：是这样的，我们在客户体验上，花了很大的精力。其实我和峻岭，过去的一年半左右的时间都在投入精力做顾客体验。我们要从公司里面，花的时间最大的一块放在哪个上面，我们可以说在客户体验上面。

我们做了很多的顾客访谈，邀请顾客不同的群、不同类别的顾客，做访谈，让他们给我们提很多意见、建议。和他们希望有什么样的体验。然后，我们邀请第三方中立的公司，给我们做客户体验调查，我们设立了客户体验指标。再把客户体验指标和公司所有员工的薪资、奖金挂勾起来，这个是很艰难的过程。

要每个人都理解，客户体验跟每一个岗位，每一个岗位的职能相关的话，这是一个很艰难的过程。我们光为了这个开会就开了十几次是少说，然后我们开始每个岗位制定考核指标，跟客户体验挂勾的考核指标。不管是产品部也好，或者市场部也好，运营部门也好等等的，所有的部门都有和客户体验相关的指标。

（三）“选择平安沃尔玛是非常正确的决策”

主持人：最近有一些媒体报导说，平安以八千万美元的实际出资额，占了1号店80%的股权。后来他又6500万美元，把20%的股权转让给沃尔玛。这个消息是不是真实的？

于刚：首先我不知道媒体这些数字是怎么来的，我们签了保密协议，我是不能违反保密协议。我还是要遵守我们的道德底线。平安确实入资，而且在我们早期时入资，对我们有很大帮助，给我们很多的价值。所以这些数据是完全不可信的，我可以告诉你是不可信的。我们的价值是远高于这个价值这是一点，而且我们没有任何一家把股票卖给谁。沃尔玛是投资1号店，是看好1号店，并不是任何一方不看好1号店把自己股权转走，这绝对是编造。沃尔玛入资他是投资1号店，他对1号店看好，尤其看好我们的团队。希望通过1号店进入中国的电子商务。

我们选择平安和选择沃尔玛，现在回头看起来，是做了非常正确的决策。首先，平安和沃尔玛都是最优秀的公司之一。沃尔玛全球最大的企业，在60年内做成全球最大的企业，几百万员工，他要做成这么大的规模，不是说靠运气做的。有很多我们从沃尔玛可以得到的价值。

于刚：我们合作模式正在开始展开，我们团队也在开始对接。慢慢展开这些合作，合作包括供应商资源的共享，供应链资源、物流资源的共享、品牌资源的共享等等。

平安也是，我们当时选择平安，觉得也是做了非常正确的决策。平安是一个金融帝国，能够打造一个金融帝国，我觉得非常不简单。而且平安公司非常进取，我们也从平安那得到了很多的战略价值。

主持人：是这样的，在企业融资的过程中，一方面是能给企业带来大量现在发展需要的资金。另一部分可能也确实是存在一个，股权稀释的问题。我看见您在博客上写，马云他现在也是阿里巴巴的领袖级人物，包括是中国整个电商界的领袖级人物。您说，他也是只有5%的控股权。

于刚：对，首先你要想企业做多大，做多快。我们认为，中国电子商务的这个时间窗，也就是说整个的竞争的话，几年就结束了。能走到前面就走到前面，走不到前面的都被淘汰了。

所以说我们认为，在这么短的时间之内，要能够迅速发展的话，一定要有大量的资源，包括资金、包括人才，这些资源。要拥有这些资源的话，你怎么得到这些资源呢？你肯定是会有所放弃，我们选择放弃我们的一些控股。我们认为这个东西不重要，把一个事业做成是最重要的，首先你不做成的话，你拥有百分之百的股份也没有价值，所以这是一点。

第二点，我们认为我们在当时选择投资者的时候，找我们的投资者像PE、VC等等，少说有二、三十家。但是我觉得我们还是看重的是什么呢？就是除了资金之外，还能不能获得很多的战略价值。我觉得我们选择平安、选择沃尔玛，我现在回头来看，首先这个决策是正确的。要我重新做个决策，我还会做这样的选择。因为他们给我们带来了很多的战略价值。帮我企业能够在短短的三年之内，能够进入中国电子商务的第一梯队。可以有个很健康的发展的趋势，这点我们是非常满意的。

主持人：现在1号店，它是相当于平安入股跟沃尔玛合作，又进行很多方面的合作。在平安这块，因为平安它是有一个电商的药网资质的，然后很多的电商现在也是在竞争药网这一块。1号店会不会向药品的电子商务进军呢？

于刚：这就是我们当时，做了一些现在要做的事情。包括地域扩张、产品扩张，我们还做了很多为将来的准备。移动互联网、手机购物，这是我们的投资，我们还在投资医和药，开了1号医网，1号药网，都可以进行网上在线诊疗，电子处方，网上售药，而且我们逐渐会慢慢推出更多的服务。

平安投资之后，我们一块收购了一个连锁药店，申请到了这个资质，在中国当时也就十几个企业，有这种药的资质。我觉得这是个壁垒，药在中国的网上销售，也是一个起步。目前规模还不大，但是我们认为，这些都是将来很好的方向，包括手机购物。

主持人：现在这一块发现一些大的电商，也在慢慢试图介入？

于刚：肯定是这样的，大家发现好的东西，都会进入。所以我们从来没有期望我们做的事情别人都不做，这个不可能的。

于刚：我觉得药的利润是不错的，药将来要有很大的发展，还得看中国的医改。包括在网上要容许用医保。现在网上不允许用医保，这个是一个很大的障碍，医改会给很多药品的销售，将来会有很大的冲击。

所以我们一方面看到现在，一方面我们做很多的未来。包括我们开了一个1号汽配城，卖汽配零件。我们还有大量的业务，也会逐渐的一一的推出。

主持人：像1号店涉及的领域这么多，包括快销品、百货、电子、医药，利润比较高的是哪些板块？比较低的呢？

于刚：它是个综合的，当初我们开始设计这个商务模式的时候就考虑到。很多的品类的话，是一个人气的商品，它是带来流量，带来顾客黏性，吸引顾客过来的。因为我们的概念是什么？是要达到一个一站式购买，真正让顾客一站式购买，到这来享受一站式购买、一站式服务，让他足不出户，这是我们的完整的概念。

但是怎么样去实现这个？好比说一站式购买，你一定要有柴米油盐酱醋茶。顾客应该是需要这些东西，你要没有米的话，你说你怎么叫做超市。没有油怎么叫做超市，这些东西都要有。但是你说这些东西利润高不高呢？肯定是不高的。比如说饮料，可口可乐，它的利润就很低很低的。但是你说没有可乐的话，这叫超市吗？所以说我们的品类，一般来讲都是这样规划的，有些品类它是带来人气的，有些品类是带来利润的。利润低的一些商品，像我刚才举例子饮料，还有一些3C数码，利润是很低的。但有一些利润是很高的，比如说家居商品、保健品等等的话，服装都是利润比较高的。

主持人：我看见现在1号店在地铁站也有广告，一个大通栏上面都是商品。非常酷的一个想法，最初是怎么想到的？

于刚：这个叫做虚拟超市，因为现在整个手机购物，中国还是刚起步，还很小。但是我们认为它将来是有巨大潜力的，所以我们愿意在这个上面投资，所以开发了掌上1号店。掌上1号店就是手机客户端，在iPhone系统，window7系统，安卓系统，我们都有。而且每天也有上万的下载量，我觉得这点还是很可喜的。

我们在微博上面看到了，有韩国的Tesco在做这种虚拟超市的概念，我觉得这种概念很好。我们企业就是一种文化，看到新的东西，鼓励创新，鼓励去尝试一些大家认为好的东西。这个东西，当时网上看到的，看到第二天，就把团队组织起来，大家开会说，这个事情好，我们无论如何得尝试一次。即使将来就算是错误的，即使失败，我们也知道这个东西是不行的。所以我们马上决策要做，而且在短短的三个星期之内，把它全做下来，真的推出来，这个是公司执行力的表现。

主持人：现在客户已经是可以下载客户端，拍条形码就可以进行购物了？

于刚：对。现在确实很酷，其实你可以到我们的，我们这有一个sample，在我们主会议室里有一个很大的商品墙。而且在北京我们刚刚推出一个很震撼的一个虚拟墙，27米长，全是这种广告的形式。看起来就像真实货架一样，我们也觉得确实很酷。因为它给我们的价值，不光是顾客看到之后购买了，我觉得它还有一个很好的市场效应。首先它看起来像一个真实的超市一样，结果它是一个虚拟的。然后又和电子商务连起来，又和手机连起来。

所以这个效应有三方面，第一是品牌效应，第二手机购物的推广，第三直接转换成购买，增加了销售。我觉得从三个方面，我们认为是达到了最初的设想。

主持人：现在也有一些人在鼓吹电商寒冬论，就是说资本的上游已经冻结了，然后纷纷储备过冬，你对这个事情怎么看？

于刚：这个不是没有理由的，现在确实大家有很多的投资者都在观望，对资本市场不怎么看好。我觉得对我们来讲更多是机会。

于刚：非常乐观。你可以看出电子商务本身的发展，还是非常的迅猛，它的成长，你很难看到一个行业，可以这样翻倍的成长，这是很难得的。我觉得我们都很幸运，刚好卷入到这个快速发展的洪流之中，我们又选择了一个正确的行业，正确的商务模式来做。

我觉得这点是，我一直感到很幸运。从中国电子商务需求在那里，顾客也越来越多，网民增长越来越快。由于B2C电子商务的出现，刺激了顾客的购买欲。因为整个这个行业的诚信，是由于B2C电子商务的出现，把顾客的信任增加。而且由于规模效应，成本降低，给顾客带来更多的利益。

所以整个行业的发展是非常迅猛、非常健康的，我也非常看好的，需求在这个地方。我只能说我们非常幸运。

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