学院：旅游学院

班级：国际导游一班

姓名：陈璐瑶

学号：***

这个学期接触到市场营销学这门课程，并在老师的介绍下阅读了《蓝海战略》这本书。

在读这本书之前，我从未接触过蓝海的概念。我不知道这是什么意思。我怀着好奇心读了这本书，慢慢地了解了蓝海的概念，对它有了更清晰的认识。在阅读的过程中，我在书中发现了很多有价值的观点，对我们今后的思考和借鉴意义重大。

但是也发现了一些问题。在下面的文章中，我将对自己的观点提出一些简单的看法。

一、一些概念的解析

一。蓝海：未知的充满市场机遇的新市场空间，代表了待开发的市场空间，创造了新的需求，代表了高利润增长

2.红海：已知的充满血腥竞争的现今存在市场空间，每个产业的界限已经被划定并为人们所接受，竞争规则也为人们所知。

三。价值创新：蓝海战略的基石。着力为买方和企业自身创造价值飞跃，开辟创新和不具竞争力的市场空间摆脱战火。

4.重建主义（the reconstructionist view）:市场界限和产业结构可以为企业个体的行动和信仰重新建造。

5.开辟蓝海的六条道路：跨越他择性产业、跨越战略集团、跨越买方群体、跨越互补产品及服务项目、跨越产业的功能感情导向和跨越时间。

6.蓝海战略的原则：

7.蓝海战略四步动作框架：

① 哪些元素被业界认为是理所当然的需要删除？

② 哪些元素应降低到行业标准以下？

③哪些元素的含量应该被增加到产业标准以上？

④ 哪些产业内从未有过的元素需要创造？

二、对书中一些观点的概括

《蓝海战略》这本书给了我介绍了一个全新的市场观念。在过去的市场竞争中，我只知道良性竞争和恶性竞争。在这本书中，作者将市场竞争分为蓝海和红海两个领域，为读者提供了一套制定和实施蓝海战略的工具和方法。

而且作者引用大量的事实和案例，阐述了红海和蓝海的内在联系，探求开创蓝海之路，无论是企业的管理还是战略都有所涉及。这给了我一个全新的视角。

首先，让我们来谈一下蓝海和红海。在讲蓝海之前，先解释一下红海。所谓红海，就是众所周知的充满血腥竞争的市场空间。那么，蓝海是一个相对未知的充满市场机会的新市场空间。

了解蓝海和红海，就要开始了解蓝海战略，探索如和使现创建蓝海的目标和使命。在红海我们思考如何竞争，在红海我们思考如何超越竞争。

在本书中关于新业务项目的研究中，作者发现其中有86%的新项目属于延伸产品，是在红海中小步增长的改进，只剩下14%的新业务旨在开创蓝海。但是两者的利润相差很大。86%的产品延伸的新业务只占总收入的62%和总利润的39%，而剩下的14%的旨在开拓蓝海的新业务创下的收入占到了总收入的38%，利润占到61%。

由此可见，蓝海对于企业提高收入和利润非常重要。但是在已知的条件下去制定战略是相对容易的一件事情，而在未知的领域里去开拓，去制定一个新的战略则是相对困难的一件事情。因此，许多企业只是继续在红海残酷竞争，而忽视或不知道如何打造蓝海。

这本书为我们提供了一套关于如何创造蓝海的事用框架和分析工具，使人们能够创造蓝海。对于企业有着重要的意义。

在书中，作者提出价值创新是蓝海战略的基石。蓝海战略的核心是如何突破红海市场，突破纯竞争，创造新的复合需求，占领更大的市场份额，攫取更多的利益。蓝海是崇尚“价值创新”的。

那么何为价值创新？价值创新着力为买方和企业自身创造价值飞跃，开辟创新和不具竞争力的市场空间摆脱战火。价值创新对“价值”和“创新”同样重视。

而且很重要的一点是要把价值创新与技术创新及市场先行区分开来。因为研究表明，创造蓝海的胜负分水岭不是尖端技术，也不是进入市场的机会，而是企业的创新应该植根于价值，形成价值创新。

在发现蓝海之后，我们需要制定蓝海战略。这本书向我们介绍了蓝海战略的正确顺序。按照这个顺序，企业应该按照买方效用、成本和接受度的顺序来构建蓝海战略。

企业在按照这一顺序构建了它们的蓝海战略，但是这些标准要形成一个整体才能确保商业的成功。本书开发了一个蓝海创意指数表，可以简单有效地测试系统。当企业通过了蓝海创意指数的测试后，就可以从蓝海战略的制定方面转换成执行方面。

企业在制定了具有获利型商业模式的蓝海战略后，就必须执行这个战略。当然，任何战略的实施都存在挑战。无论是在红海还是蓝海，企业如同个人一样，将想法转变为行动都很艰难。

跟红海相比，蓝海战略代表着对现状的重大变更，它取决于企业能否以更低的成本将与人雷同的价值曲线转变为另辟蹊径，这就加大了执行的难度。企业一般会面对四种障碍：认知障碍、有限的资源、动力上的障碍、组织政治上的障碍。

针对这些障碍，书中给出了引爆点领导发。引爆点领导法致力于启迪人们从内部自觉推动思想上的转变。通过有意识地针对战略执行障碍，将重点集中在具有超凡影响力的因素上，你也能推倒这些障碍，实现战略转变。

另外，企业需要通过建立信任、忠诚和自愿合作的组织文化以及对领导的支持，从而使人们全心全意地支持新战略。

因为几乎每个蓝海战略都会被模仿，当这些模仿者试着攫取你的蓝海份额时，你通常会反击。这样，企业之间的竞争也是不可避免了。如果顺着这条路走下去，你就会重新沦入红海的激烈竞争中。

为了避开竞争的陷阱，企业需要监视战略布局图上的价值曲线。它会告诉一个企业，什么时候需要再次启动价值创新，什么时候不需要。

蓝海和红海一向是共存的，在现实情况下，企业是要两种战略都要掌握的。

三、个人的简单认识

下面，谈一些个人观点。关于书中价值创新的观点，本人是比较认同的，因为企业要想脱离红海的残酷竞争，在新的领域获取更大利益，并且实现低成本和差异化，就需要价值创新。没有创新就不可能超越竞争，脱离红海。

美国社会心理学家m·r·柯美雅在柯美雅定律中说：“世上没有十全十美的东西，所以任何东西都有改革的余地。”所以，企业应该应该积极进行创新。

不拘于常规，才能激发出创造力。积极进行创新，并把价值植入到创新中，从而实现企业的利润，无疑是企业发展的一条理想道路。

当今社会也是一个强调创新的社会。我们在生活中和工作中都应该注重创新。在我们营销的过程中，我们要学会适应需求和引导需求、满足需求和创造需求、开拓市场和创造市场，从而实现营销的创新。

在创新的过程中，我们可以借鉴蓝海战略四步动作框架：①哪些被产业认定为理所当然的元素需要剔除；② 哪些元素的含量应被减少到产业标准以下；③哪些元素的含量应该被增加到产业标准以上；④ 哪些产业内从未有过的元素需要创造。即剔除、减少、增加和创造。

除了这四条之外，我认为我们还要思考那些元素是可以替代的，哪些元素是可以颠倒和重新组合的。即替代、颠倒、重新组合。综合这些，我们的创新道路就会走得比较轻松了。

但是，个人认为蓝海战略只是对于少数企业而言具有意义，而且不具有个体的长期性和普遍的适用性。

因为长远来看，竞争在市场发展过程中是不可避免的。蓝海中没有竞争的状态只存在于市场开拓早期，企业刚刚进入该领域的时候。当一个蓝海被开拓出来以后，不可避免地会有其他的企业进入。

这些后来者模仿你的蓝海战略，试着攫取你的蓝海份额时，你通常会反击。随着这些后来者的进入，企业之间的竞争也是不可避免了。当然，这里也存在着一个竞争结果的问题：

后来者可能竞争得过开拓者，也有可能以失败告终。但是无论是何种情况，你都走上了一条竞争之路。渐渐地，竞争，而不是买方，将占据你的战略思想与行动中心。

由此我们可以从中看到，没有一个企业可以长久独占一个领域的，没有竞争存在的蓝海是不可能长久存在的。既然存在竞争，也就不可避免蓝海随着竞争的日益加剧而演变成红海。所以红海将会越来越大，蓝海会处在不断地开创、消亡，开创、消亡的过程中，如此循环下去。

当然现今很大一部分蓝海并不是从空白的领域开始，而是从激烈的红海竞争中创建而来的，但是也不能保证其不会重新沦入红海的激烈竞争。书中虽说“本书的目的就是要恢复二者的平衡，使蓝海战略的制定和执行变得像在已知市场空间的红海中竞争一样地系统化，且易于实践”，但是能够明白如何在红海中如何正确竞争并努力开拓蓝海，致力于摆脱竞争的企业并不是大多数。一个蓝海不可避免地要演变成红海。

企业在这个过程中，要及时地启动价值创新，重新开拓蓝海，才可以避免竞争的陷阱。所以，蓝海战略不具有个体上的长期性。

蓝海战略的局限性还在于，现实中只有少数的大企业能够拥有自己的蓝海。一般是那些大企业在打好基础后，在企业发展的过程中意识到蓝海的重要性，进而去开拓蓝海。当然他们也具备开创蓝海的诸多条件。

而小企业，虽在红海的残酷竞争中，但是绝大部分的领导者都意识不到蓝海的重要性，他们可能甚至都不知道存在蓝海这一概念。当他们还在红海中苦苦挣扎，甚至还找不到在红海中正确前进的道路的时候，很少有企业会去考虑蓝海。虽然书中提供了一整套的实用框架的和分析工具，但是对于大多数小企业来说是没有意义的，除非它的领导人具有强烈的蓝海意识并且努力去做。

开创蓝海是需要条件的。因此开创蓝海这一概念不具有普遍适用性。

而且，在现实状况中，中国还是一个发展中国家，经济还处在发展时期，面临着资源合理配置的问题。各种资源都需要尽可能地合理配置。而资源的合理配置在很大程度上是要依靠竞争来实现的。

有竞争，便不可能脱离红海。很多企业还是要长期存在于红海的残酷竞争中。因此，在当今的中国社会，蓝海也还不具备普遍的适用性。

另外，从大学生创业的这一角度来看蓝海战略的意义，我们会发现，蓝海战略对于大学生创业是具有一定的参考性的。

当今社会的就业压力愈来愈大，大学生就业的压力也随之不断增大。于是一部分大学生走上了自主创业的道路。但是他们在创业的过程中，很少有开拓创新的。

大部分是进入了红海，进入到了激烈的市场竞争中。在红海激烈竞争的情况下，创业的成功率也可想而知了。而蓝海战略给大学生的自主创业提供了一个新的方向。

我们知道，在我们开创一个市场的时候，最先要做的就是寻找顾客群和市场。在我们寻找顾客群和市场时，我们要明白自己要去满足谁的需求，怎样满足。匈牙利全面质量管理国际****顾问波尔加·韦雷什·阿尔巴德说：

“一个企业经营成功与否，全靠对顾客的要求了解到什么程度。”当我们看到了别人的需要，就成功了一半；满足了别人的需求，我们就成功了全部。所以，在大学生创业的过程中，去发现新的顾客群和市场，发现人们新的需要至关重要。

六）海战事典读后感

想大家最想知道的是何为蓝海战略吧？其实如果把它翻译为：另辟蹊径，可能就没有一个中国人会有理解困难了，但也许那样它就抄不热了吧——这个市场好象很奇怪，一个创新且有智慧的概念不一定会被抄热（如陈祥星博士的著作《股东、经理、人力资本——有限公司治理的永恒主题》中提出的“管理利润”概念，我个人认为是相当独到的见解和创新），但一个古老的概念翻个新花样，进行一下名词创新，可以很快被抄的很热很热（如蓝海战略，六顶思维帽，现在又进行了名词创新了，叫“水平思考”）。

言归正传，继续读后交流：书中引入的蓝海概念是与红海对应的，所谓红海就是现今存在的市场空间，在这个市场上，企业进行着血腥竞争，企业流的血把海染红了，所以叫红海；而蓝海是现今还不存在的产业，是未知的市场空间，等待人们去另辟，因为还没有人开辟过这片海洋，所以它是原色：蓝色。

你可能会想，哪里还有蹊径等我另辟啊？作者指了个方向：从和对手竞争现有客户，转向开垦“非客户”这块处女地——别总盯着现有市场争的你死我活，要满足现有客户的唯一办法就是让他们付更少的钱，取得更大的效用，这种客户把许多企业的血都快放干了，海都染红了。

谁都想开发非客户啊，怎么做呢？该书教你四步动作：1、找出现有产业供需要双方都认为理所应当的元素，看看需要剔除些什么（这样做的目的是放弃现有市场或降低成本）；2、看看哪些元素可以降低标准；3、看看哪些元素需要增加标准（另辟蹊径，吸引非客户）；4、看看要增加哪些新元素。——说起来好象挺容易——然后把这四步动作画在一张称为战略布局图的二维坐标图上。图画起来挺费劲的，就请同志们翻一下书吧，我不画给大家看了。但在这里，我有一个特强烈的感觉，那就是人家善于包装概念和形成工具，这个图，其实就是拉成直线的雷达图。洋咨询使用了一下雷达书，把许多企业整的一愣一愣，连写年终总结和同事对比优劣都用雷达图呢；而该书把雷达圈拉成一条直线（直线有利于增、减相关点，就是前面说的增加、或剔除元素），就又把咱全国人民搞的一愣一愣，真牛啊！——这种牛咱们真要学——纵使百年陈酒香，怎敌十米曲巷深，多冤啊！

以上是读第一章的感想，第一章是介绍蓝海战略；第二、三章分别是制定和执行蓝海战略。看来看去，就是一些企业另辟蹊径，创造成功的案例，和一些企业没辟成功的案例。其中成功者另辟蹊径的奇思妙想的确让人赞叹，让人称奇，但是我想，他们没有一个是遵照蓝海战略想出这些好主意的，而是蓝海战略作者研究了他们的案例，总结了他们的成功经验——另辟蹊径，放弃别人做烂了的，做别人没做的——如此而已。这是一个前后顺序的问题，如果这些成功者是遵照蓝海步骤想出好主意，另辟蹊径成功的，那这一战略工具应很有说服力了；但如果该工具只是总结了一些前人成功的经验，那就需要在心里多嘀咕两句了。我嘀咕一阵后得出的想法是：不知道当下的企业家们遵照蓝海战略教的'四步动作是不是真的能开辟蓝海，只知道想另辟蹊径者千千万，成功者鲜，而把成功者的经验归功于另辟蹊径，似乎逻辑上似乎不那么成立。

点滴愚见，恐多有不妥，欢迎切磋

读完《蓝海战略》一书之后，受益良多，对固有的思维方式冲击很大。

“红海”“蓝海”在战略上进行区分，让我们的眼光不再仅仅停留在原来认为必须攻克占领的堡垒上，我们可以“无中生有”，通过一系列创新、炒作，引导、开发消费者新的需求，开辟新的市场空间。实际上，我们已在运用《蓝海战略》，比如我们推出塔扇系列。资本的本质是追求利润，随着“蓝海”的发现、占领，竞争者的跟进，“蓝海”也会变成“红海”，而原来的“红海”也有可能转化为“蓝海”。消费者的需求是多元化的，可以引导的，市场空间无限大，总会存在“蓝海”，只是缺少“发现”。

企业文化，产品的核心竞争力这是我们冲锋陷阵的枪弹，才是企业的根本。在“红海”中取得领先份额，才是真正的王者，提升核心竞争力，不逃避、直面竞争，并最终取得竞争者的尊重，才是用兵的正道、王道。个人认为“蓝海”是剑走偏锋，是“奇”道。奇正结合，方能百战不殆！

七）海战事典读后感

蓝海战略，这个名词对我们来说可能刚听的时候会不知道它是关于什么的。其实如果把它翻译为：另辟蹊径，可能就没有一个中国人会有理解困难了，但也许那样它就抄不热了吧——这个市场好象很奇怪，一个创新且有智慧的概念不一定会被抄热（如陈祥星博士的著作《股东、经理、人力资本——有限公司治理的永恒主题》中提出的“管理利润”概念，我个人认为是相当独到的见解和创新），但一个古老的概念翻个新花样，进行一下名词创新，可以很快被抄的很热很热。

蓝海战略给人一种有别于“红海战略”的创新思想，它能给你对市场一种全新的感觉，看过蓝海战略后，你才知道如何更好地去开发一种更利于自己生存的市场，你才能使你的企业更好地生存和发展。

书中引入的蓝海概念是与红海对应的，所谓红海就是现今存在的市场空间，在这个市场上，企业进行着血腥竞争，企业流的血把海染红了，所以叫红海；而蓝海是现今还不存在的产业，是未知的市场空间，等待人们去另辟，因为还没有人开辟过这片海洋，所以它是原色：蓝色。

你可能会想，哪里还有蹊径等我另辟啊？作者指了个方向：从和对手竞争现有客户，转向开垦“非客户”这块处女地——别总盯着现有市场争的你死我活，要满足现有客户的唯一办法就是让他们付更少的钱，取得更大的效用，这种客户把许多企业的血都快放干了，海都染红了。

谁都想开发非客户啊，怎么做呢？该书教你四步动作：1、找出现有产业供需要双方都认为理所应当的元素，看看需要剔除些什么（这样做的目的是放弃现有市场或降低成本）；2、看看哪些元素可以降低标准；3、看看哪些元素需要增加标准（另辟蹊径，吸引非客户）；4、看看要增加哪些新元素

蓝海战略不仅教会人们如何去开发一个新的市场，而且蓝海战略把商战层面中的“战略”阐述得那么通透、明了，让人一看就能理解到其中的做法。

首先，《蓝海战略》使我对竞争的概念又有了更新的理解。我们以前太重视竞争对手，总是想尽办法对抗，而忽视了创造，从而陷入了“红海”（已知市场空间）战略中。我们为了市场份额而和竞争对手拼价格，使自己的利润大大的下降，总是幻想占领市场后再提价格，但真正有多少人能做到这样呢？我们希望用服务来弥补产品的不足，但你的服务再好也赶不上用户需求的不断提高。

蓝海战略要求企业把视线从市场的供给一方移向需求一方，从关注并比超竞争对手的所作所为转向为买方提供价值的飞跃。通过跨越现有竞争边界看市场以及将不同市场的买方价值元素筛选与重新排序，企业就有可能重建市场和产业边界，开启巨大的潜在需求，从而摆脱“红海”--已知市场空间--的血腥竞争，开创“蓝海”--新的市场空间。

一个公司必须坚持探索蓝海，因为只有你不断发现蓝海才能保证公司是满足客户的要求，才能不会被市场淘汰。只考虑红海是不行的，但红海是必须的，有了一套红海的竞争能使你在发现蓝海并迅速在蓝海里确立你的地位，如果没有红海我想即使你找到拉蓝海你也不能迅速占领。蓝海代表着亟待开发的市场空间，代表着创造新需求，代表着高利润增长的机会。尽管有些蓝海完全是在已有产业边界以外创建的，但大多数蓝海则是通过在红海内部扩展已有产业边界而开拓出来的。

其次，《蓝海战略》阐述了另一个观点：开创蓝海的成功者和失败者之间的分水岭，不在于尖端技术，也不在于“进入市场的时机”。这些因素有时候会存在，但更多时候，它们并不存在。只有当企业把创新与效用、价格、成本整合一体时，才有价值创新。如果创新不能如此植根于价值之中，那么技术创新者和市场先驱者往往会落到为他人做嫁衣的下场。只重价值，不重创新，就容易使企业把精力放在小步递增的“价值创造”上。这种做法，也能改善价值，却不足以使你在市场中出类拔萃。只重创新，不重价值，则易使创新仅为技术突破所驱动，或只注重市场先行，或一味追求新奇怪诞，结果是常常超过买方的心理接受能力和购买力。因此，很重要的一点就是要把价值创新与技术创新及市场先行区分开。

最后，《蓝海战略》论证了“差异化”和“低成本”的辩证关系：即价值和成本间的权衡取舍关系。常规看法认为，一家企业要么以较高成本为顾客创造更高的价值，要么用较低的成本创造还算不错的价值。这样，战略也就被看作在“差异化”和“低成本”间作出选择。与之相反，志在开创蓝海者则会同时追求“差异化”和“低成本”。

所有的业绩表现，从国家、个人、企业的表现来说，都是付出除以所得到的，这就是你的生产力。

创新即可以是随机的，也可以是系统性的。当创新是随机的时候，你就看到个体的企业家充满了创业时的风险，不断尝试，错误，改正，从失败中寻找到经验教训，当然也涉及到文化，也涉及到试验的组织，把部分组织独立出去，做成实验单元。最后一个就是避免风险的选择。这就是雄彼得的体系。当创新成为系统化的体系时，就有了模式，思维的模式，理论方法论，最小化的风险。所以两种创新方式，随机方式可以通过管理上的天才或者由失败的经验来慢慢的总结摸索；而系统性的创新可以通过一定的理论一定的方法来实现。二者都是创新的方式，但是寻求的机制是不同的。这就是创新的两种价值学态，雄彼得和价值创新。

中国企业现在正在学习如何提高生产力，而生产力就等于产出除以投入。如果你们能提高生产力，就可以提高自己发展的速度，迎头赶上。但是如果你不去创新，虽然你可以加速发展，但无法获得一种飞跃式的发展。中国企业现在所要做的不仅仅是要提高生产力，还要创新，这是今年都应该做的，这样明天才能有强大的品牌，而不仅仅是原料加工制造的基地。

总而言之，红海战略或者是在价格中或者在生产中竞争，他们是生产力竞争。蓝海战略关键就是开创新的需求，开创新的市场空间，通过价值创新来获得新的空间。

价值创新有三个部分组成，一个是包括价值的建议，一个是利润上的建议，一个是人事上的定位。在价值上指的是效用减去价格，而在利润上是价格减去成本，而在人事上是包括股票的持有者，雇员，商业伙伴，包括整个社区。

产品和业务仅在市场中取悦客户远远达不到企业发展的目标，因为企业最终是要获利，这一点如果不能满足你的股东，你的雇员，你的商业伙伴，你的这些利润就是短暂的，一年可以获利，但是时间久了未必可以获利。因此，在战略上，要为这三个部分都提供令人信服的价值，为市场和股东等各方提供令人信服的价值。

蓝海，一片未开发的海，它在等待着懂它的人去开发；战略，要想在竞争中获胜就必须要有好的战略去指导我们。“蓝海战略”，它用创新的眼光去看待现在的“红海市场”，更别于“红海战略”。虽然开拓蓝海是一件很痛苦的事，但一旦我们成功了，它将带给我们无穷的利益。

八）海战事典读后感