细化工作方案(汇集7篇)。

为了确保工作或事情能高效地开展，预先制定方案是必不可少的，方案是解决一个问题或者一项工程，一个课题的详细过程。优秀的方案都具备一些什么特点呢？下面是小编收集整理的细化管理实施方案，欢迎大家借鉴与参考，希望对大家有所帮助。

细化工作方案 篇1

我矿是井工开采煤矿，顶板管理的好坏直接关系到矿山安全生产，由于矿山采掘的特殊性，矿山的顶板管理是一项每天都面临着新挑战的工作，为了做好此项工作，我们特制定了以下方案：

成立顶板管理领导小组

组长：李多玉

副组长：张宪发

成员：谢清文、刘冠军、李文武、林有志、周尚文、卢其云、邓旭民、朱兴围、田爱生、马荣强。领导小组下设办公室，办公室设在安通部，张宪发兼任办公室主任，办公室主要负责组织顶板隐患的日常检查、整改的监督、资料的收集整理等日常工作。

顶板管理决策和培训

煤矿采掘工程支护方式、规格和要求由矿顶板小组牵头开会研究决定。技术部门在编制作业规程、施工措施时，要对永久支护方式、规格和要求，对空顶距，临时支护方式和要求做明确的、详细的规定。在采掘中遭遇地质构造或岩性发生变化时，施工队及安全员要及时报告调度指挥中心和相关部门，顶板管理领导小组要及时派人到现场了解情况和要采取的相应对策，技术部门要及时下达更改支护方式通知书，施工队在接到通知书后要组织员工进行学习贯彻。

安通部要加强对矿管理人员和安全员的培训使现场管理人员具有安全管理知识和安全管理技能，使得管理人员具有在现场发现问题的能力解决问题的方法；

针对我矿从事采掘一线工作的员工大多数农民工的情况，加强对一线员工进行劳动纪律和劳动技能方面的培训，利用班前会、每周的学习、安全板报的形式对员工进行安全思想、安全技能的培训，使员工牢固地树立安全第一的思想和具有处理安全隐患的技能。为促进和提高员工学习的积极性，矿里经常组织管理人员在现场对一线员工进行考核。利用板报、学习资料的形式对发生矿山安全案例进行通报，对照自己进行检查，避免发生类似的现象。

掘进巷道的顶板管理

工作面开始施工前，当班班长和安全员要先进入工作面，对工作面的支护情况做一次作业前的检查，做好敲帮问顶工作，由用长把工具把危矸活石撬下。做好临时支护才能进行打眼等下一道工序。

掘进工作面临时支护一般采取前探梁形式进行支护，前探梁采用15kg/m的轨道或足够强度的钢管、大梁加工而成，每个前探梁长度不得少于4m，每梁的支撑点不得少于三个，且前探部分要背牢刹紧。因坡度较大或其他原因使用前探梁作临时支护有困难时，可使用戴帽点柱等临时支护方式，但戴帽点柱的排与排之间的间隔不得大于800mm，同排点柱的 间隔不得大于800mm，充当“帽”的木板厚度不得小于50mm，长度不得小于400mm，戴帽点柱要成行成排布置。

在放炮后，在检查工作面瓦斯正常的情况下，班长和安全员要对工作面顶板情况进行检查，确认安全，并搞好临时支护的情况下，才能进行出货等下一道工序；安全员在施工单位没有做好临时支护工作或临时支护不合乎标准的，有权停止该地点作业，经劝解不改的，有权进行罚款。

针对顶板事故更多的是“人祸”，也就是管理不到位，管理不善引起的，我们要加大管理力度，要求所有的管理人员要做到：管理人员下井升井后都要填写“下井发现问题信息卡”：发现了什么问题，交由什么部门或领导解决，每天都在调度会上给予通报，发现人要负责对该问题解决进行跟踪，对于经过通报仍不及时解决的给予施工单位主管队长经济处罚。这样做促进了施工单位的整改。

狠抓工程质量，工程质量的好坏直接关系到安全生产，在掘进巷道中对支架的扎角，迎山角，支架的顶，帮必须背牢背实、刹紧，支架必须打正，严禁出现歪斜；对锚喷、锚杆或锚网支护的的巷道要对锚杆的数量、株距、排距、锚杆的角度、锚网的连接情况等进行班班检查，发现不符合要求的要立即进行整改，没有进行整改的，不能进入下一道工序。这些由现场管理人员与区队干部来保证，质量不合格首先处罚区队和现场管理人员。

对于工程质量采取差别单价，对优良的工程实行价格上浮，不合格工程价格下浮；使广大员工认识到：做好基础工作搞好工程质量比马虎赶进度更能赚钱。以提高一线员工搞好工程质量的积极性。

利用瓦斯释放孔、探水孔对采掘工作面前方进行地质构造预测，及时采取对策，更改支护方式。

对于工作面出现顶板破碎、过地质构造带时，矿跟班领导要定点盯住该点的工作，及时监督指导施工队做好支护工作。

维修巷道的顶板管理

由于煤矿部分巷道沿煤掘进，巷道的底板是泥岩，巷道底板遇水会发生膨胀变形，加上煤层倾角较大，巷道侧压较大，巷道变形较大，有些巷道由于种种原因，需要经常进行维修。在进行巷道维修的过程中，要特别关注巷道的顶板情况，要做到：

巷道的修复由外向里依次进行，禁止在只有一个安全出口的巷道中平行作业。

在处理断梁、断腿支架时要注意顶板和边帮的情况，要做好“敲帮问顶”工作，把浮矸离石处理干净，在处理边帮时要自上往下进行，在处理过程中要有专人观察顶板和边帮，发现异常情况要立即撤出，待顶板稳定后再处理。

在拆除旧支架或更换支架腿时，可用内注式液压单体支柱或木质点柱搞好临时支护，一次最多只能拆掉三副支架，把支护搞好后才能继续进行下一段的维修工作。

对于冒顶巷道的处理，要用长把工具（钎子等）把断裂、离层的岩石撬下，在处理的过程中要派2名有经验的老工人操作，并在有安全通畅的退路和专人观察顶板的情况下进行。

在支架架设前（或锚杆、锚喷支护搞好前）要做好临时支护，临时支护采用带帽点柱，点柱每排不得少于3根，排与排之间距离不得大于0.8米。

在重新架设支架时要把支架的顶部背实背牢，冒顶巷道冒落过高时可用在支架上面架设木垛的方法使巷道接顶；锚杆或锚喷要按规定施工好锚杆眼，使用挂网喷浆支护时，网与网之间的搭接不得少于100mm,每个200mm使用粗铁丝连接可靠。

钢棚巷道的边帮要用竹笆、劈材背帮并用矸石填实，边帮的充填也可用编制袋装矸石充填，支架的梁、腿要刹牢。

架设的支架要有扎角，使支架形成一个对称的梯形，所有的支架都必须迎山、打正，不得有退山和歪斜。

五、回采工作面的顶板管理

目前我矿没有回采工作面，今年的下半年，我矿的首采工作面即将形成。我矿的首采面位于M5煤层内，M5煤层的顶底板均为泥岩，顶板管理任务相当艰巨，在回采工作中要做到：

回采工作面的煤层较软，矿顶板管理里小组在回采前对工作面的炮眼深度、角度、眼距、装药量做必要的.试验，以找出最适合工作面使用的爆破数据，以保持顶板的完整性。工作面放炮后，首先铺上塑编网，再架梁支护（用水平销销紧），然后在挖腿窝、立起液压支柱。塑编网的网眼不得大于150mm，塑编网之间每隔300～400mm要用铁丝连接牢固，防止破碎顶板漏顶伤人。

由于顶底板较软，单体液压支柱在加压后会出现“钻底”现象，因此，所有的单体支柱必须使用柱鞋，柱鞋可使用购买的成品柱鞋或自己加工，柱鞋的面积不得小于300×300mm,以保证单体支柱有足够的初撑力，原则上，单体的初撑力不得小于11.4Mpa，顶底板过软无法达到时，最小不能小于8Mpa，否则，必须采取缩小棚距的方法来保证工作面的安全。

液压单体支柱每班必须进行循环注液，保证所用的单体柱处于良好的支撑状态，发现有“死柱”、漏液等情况时，单体柱不能使用，必须及时运出地面进行修理。

质量验收员、安全员必须每班测定液压单体柱的柱压，发现问题及时予以加注和更换单体柱。

由于工作面的倾角较大，工作面放顶后，矸石会滚向工作面煤壁侧，因此，在回采工作面切眼沿煤层伪倾斜开掘，工作面布置成仰式，尽管如此，工作面还要有防止老塘矸石滚向采面的措施，比如在靠近老塘侧使用塑编网等措施防止滚石伤人。

必须保证工作面液压单体支柱的迎山角，防止因工作面来压冲垮工作面。工作面的单体柱必须成行成排且必须拴上防倒绳。

工作面初采初放时，要编制专门的措施、矿领导亲临现场指挥，保证施工人员及工作面的安全，在每次放顶前，切顶柱必须加密布置，必要时还要打上戗柱，保证工作面不被冲垮。放顶工作由两名有经验的老工人进行，在放顶期间，要认真观察顶板的情况，及时加强工作面的维护，严禁进行与放顶无关的其他工序的作业。

工作面发生冒顶、漏顶事故时，矿顶板领导小组要派人到现场指挥在保证安全的前提下做好工作面的恢复工作。

工作面收尾工作时，技术部要编写专门的措施并经矿顶板管理小组会审后组织实施，保证工作面的安全撤退。

细化工作方案 篇2

随着互联网金融等新型金融业态的不断涌现，银行竞争日趋激烈。为了提高运营效率、降低成本、提高客户满意度，银行需要采取分层精细化管理策略。这个策略是指针对不同类型的客户，采用不同的服务模式和管理手段，以提升客户满意度和银行经营效益。本文将从客户分层管理的理论背景、分层精细化管理的实践案例入手，详细阐述银行客户分层精细化管理方案。

一、客户分层管理的理论背景

客户分层管理不是一个新概念，早在20世纪60年代就被美国先进的银行机构提出。当时银行面临的问题是客户群体越来越庞杂，原来的服务模式已经无法满足客户需求。因此银行开始尝试将客户按照收入、财富等分类，为不同类型的客户提供个性化的服务和管理。随着时间的推移，客户分层管理逐渐发展成为一套完整的知识体系。现在，各种商业机构都在积极探索客户分层管理的各种方法和工具。

客户分层管理是一种针对客户特征的个性化管理方式。根据客户特征，将客户划分为若干类别，分别采取不同的管理策略，以达到更好的管理效果。对于银行而言，客户分层管理帮助银行实现了以下几个方面的目标：

1.有效提升客户满意度——因为客户获得了符合其实际需要的特定服务，所以客户满意度显著提高。

2.提高经营效益——因为银行为不同的客户提供定制服务，因此客户更容易进行较高数量的交易，从而拉动银行营业额增长，提升了经营效益。

3.降低运营成本——因为客户分层管理实际上是一种多样化经营模式，不同层次的经营模式可以达到精确的管理策略，并且一定程度上可以节约成本。

4.提高员工工作效率——因为客户被划分为不同层次，针对每个层次的客户，银行可以安排专人进行管理，从而提高员工工作效率。

二、银行分层精细化管理的实践案例

银行业作为一种服务行业，客户分层管理及精细化管理的实践案例也最常见于银行业中。

1、分层管理模式

银行分层管理模式分为传统分层模式和现代分层模式。传统分层模式主要以客户的收入水平为指标进行分类，而现代分层模式则将客户按照其行为、风险、贡献等方面进行分类。主要有以下三类：

a、按照客户行为分层–这一类客户分层采用的是基于行为分析的模式，从客户行为、服务需求、使用程度等方面进行分类管理。比如他们可以基于客户的贡献率、产品占用率、信用记录、存款是否在限制期等方面进行分层，并在此基础上制定一套全面详尽的服务方案。

b、按照客户风险分层–这一类客户分层模式采用的是基于风险的模式，根据客户的资产、信用风险、市场活跃度、产品风险等指标，组合到行为分析中进行分类，从而制定不同的服务方案和管理手段。

c、按照客户贡献进行分层–这一类客户分层模式采用的是基于贡献的模式，将客户按照其对银行贡献的大小分为不同的层次。这种模式可以提高客户满意度，并在此基础上制定更加详细而精准的服务方案。

2、分层管理应用

目前的分层管理应用比较广泛，主要包括以下三个方面：

a、价值评估–这种评估方法一般通过客户历史交易记录、行为数据，从行为分析、风险、贡献等不同角度对客户进行综合评估，并将客户分为四个层次。其中VIP客户是银行客户分层最高级别，能够获得银行最好的服务和最优惠的利率。

b、个性化服务–所谓个性化服务指的是银行针对不同客户群体实行的精准化定制服务，包括定制化借款、投资、保险等金融产品，以及购物、旅游、体育、教育等消费型服务。银行可以根据不同的客户类型，制定与之相应的服务方案和管理手段，提升客户满意度。

c、风险控制 – 随着互联网时代的到来，银行金融风险管理已经越来越重视，目前银行常常将客户的信用评估和分层管理作为风险评估和控制的.一个重要工具。银行根据客户的身份、收入、芝麻分等因素，将客户分为不同的风险等级，从而制定相应的风险控制策略。

三、银行客户分层精细化管理方案

1、基于客户生命周期的阶段管理

对于一个客户来说，他的生命周期包括潜在客户、新客户、稳定客户和失控客户四个阶段。对于每个阶段的客户，银行都应该采用不同的管理模式。潜在客户需要采取营销手段，吸引客户进入银行体系，新客户需要风险控制和定制服务，稳定客户需要保证服务的质量和及时性，失控客户需要重新建立服务关系。

2、信用评估与风险管控

银行需要通过不同维度的客户描述如数据挖掘、机器学习等技术手段建立客户行为数据漫游，结合不同维度（如收入财富、信用积分等），判断客户类型。同时根据这些信息制定出相应的信用评估和风险管控方案。这一点是在客户分层中尤为重要的。

3、提供优质定制服务

客户在不同阶段需要不同的服务。针对不同阶段的客户，银行应该定制不同的服务方案，以满足客户需求，提升客户满意度。例如：根据客户职业特点，银行可以定制化服务，如提供防暴险、失业险、交强险等产品等等。

银行客户分层精细化管理方案具有非常大的实用性。实施银行客户分层精细化管理方案可以使银行了解客户需求，提高客户满意度。同时，这种管理模式还能够有效地缩小客户之间产生的信息差和服务质量差异，推动银行的经营效益的提高。随着银行科技手段的不断创新，银行客户分层管理的具体手段和方法呈现出不断精细化的趋势，使银行可以更好地服务客户，赢得更多的市场份额。

细化工作方案 篇3

为认真贯彻落实XXX煤炭工业局《XXX市煤炭企业精细化管理年活动实施方案》的通知（XX发2017XX号）文件精神，经公司研究，决定在公司范围内开展精细化管理专项行动，具体如下：

一、指导思想和工作目标

认真贯彻落实上级有关精细化管理文件指示精神，为进一步提高我公司管理水平，夯实管理基础着眼长远的战略措施，不断提高公司的管理水平和核心竞争力。结合公司实际，特制定本方案。

二、组织领导

成立精细化管理领导组：

组 长：董事长

常务副组长：总经理

副 组 长：XXXX

成 员：XXXX

领导组下设精细化管理办公室，办公室设在经营管理部，主任：XXX，副主任：XXX。

职责：

1、组长：全面负责精细化管理工作，贯彻落实上级有关精细化管理文件精神。

2、常务副组长：协助组长做好精细化管理具体工作，组织实施方案编制、全面部署精细化管理各项工作，组织开展专项检查等。

3、成员：在组长和常务副组长的领导下，在各自分管范围内按照方案要求和会议按排，组织开展各项具体工作。

4、办公室：负责精细化管理方案的拟定、资料收集汇总上报、协调解决方案实施过程中有关问题。

三、方案内容

1、细化集团公司发展战略。根据集团公司“十三五”发展战略，明确公司中长期发展战略定位和总体目标，并将战略目标分解到每一个年度，落实到具体的部门。

2、梳理、细化现有规章制度。各部室要对以前制订的规章制度进行全面清理、修订并汇编成册。

3、推行精细化管理。把精细化管理落实到具体工作中去。通过人的规范化、事的流程化、物的规格化，提高效率，保证质量，保障安全，提升员工素养和企业形象。

4、通过“五精四细”，全面细化业务流程和操作规程。“五精”指学习先进企业的管理精华，掌握管理企业的精髓，打造精品和品牌，精通管理的方法、工具和渠道，业务流程之 间要做到协同精密；“四细”指要细分市场客户、细分职责岗位、细化任务目标、细化制度流程。

5、深化全面预算管理。重点抓好各项费用、成本的预算编制、控制和考核环节，建立起预算全面化、考核动态化的预算管理体系，确保各类预算编制科学、执行彻底。

6、完善、细化绩效考核体系。结合集团公司安全效益考核办法，制订完善公司目标责任制考核办法，制订更加科学、客观、合理的考核指标和目标值，细化考核的内容和标准，优化考核方式和体系，完善奖惩办法，严格考核兑现。

7、继续加强人才队伍建设。大力实施“人才强企”战略，细化人才的选拨、培训、任用、评价、激励、流动、薪酬等制度，形成全面、科学、完善的.人才管理体系。同时，加大人才培训力度，按时参加集团员工学院培训任务。

四、活动要求

1、转变观念

转变观念是推进精细化管理的核心所在。首先，领导干部转变观念是推进精细化管理的必要前提。在贯彻精细化管理理念的过程中，领导干部既是带头人，又是策划人，还是监督执行人。只有领导干部改变传统的随意化、经验型、粗放式管理理念和观念，建立起适应市场经济发展和新形势需

要的现代化管理理念，才能影响、引导广大员工管理理念和意识的转变。

2、关注环节

关注细节是推进精细化管理的根本所在。将精细化管理落实到每个工作岗位、每项工作职责、每个工作环节，把精细化管理工作于基础管理和利润最大化有机结合，把小事做细、做精、做实，细化目标，细分责任，细致工作，才能真正实现管理制度化、规划化、标准化、系统化。

2、实施步骤

精细化管理推进活动从5月开始至10月份，分三个阶段

（一）动员部署和自查自纠阶段（5月下旬）

制定精细化管理实施方案，明确目标和责任，召开专题会议对专项行动进行按排部署，通过板报、标语等对全体员工进行宣传动员。查找各部门在管理中、经营活动中存在的不足和漏洞。

（二）推进阶段（6月-9月底）

各部门对发现的问题和不足，如制度缺陷、管理漏洞等进行集中整改，精细化领导组派专人对各部门推进情况进行专项督察，并排专人到较好的企业进行参观、学习。期间经营管理部负责按时向精细化管理领导组汇报专项行动推进情况。

（三）督促检查阶段（10月）

对前期工作进行“回头看”检查，重点检查制度完善执行情况，对活动开展情况进行全面总结，总结经验、查找不足，进一步完善相关管理制度和措施，建立精细化管理常态机制。

五、相关要求

（一）各部门要高度重视精细化管理活动，严格落实安全责任。分管领导亲自牵头，各部门主要负责人明确分工，按会议部署组织开展精细化管理活动。

（二）各部门紧紧抓住“精细化管理年”活动契机，从“质量控制、进度控制、成本控制”三个控制，以及“安全管理、生产管理、经营管理”三个管理等方面出发，认真排查与先进管理方法、管理理念之间的差距和不足，并根据精细化的要求，逐步改进提高，促进我们的管理从规范化向精细化迈进。

（三）精细化管理领导组要及时关注活动进展情况，认真汇总。按上级文件要求，及时将活动进展情况、工作总结报送上级有关部门。

细化工作方案 篇4

引言

随着金融行业的发展，银行作为金融机构的重要组成部分，承担着资金调度、信贷发放、风险管理等重要职责。为了提高运营效率和风险控制能力，银行普遍采取了精细化管理措施。本文将就银行精细化管理措施进行详细介绍。

1. 数据化管理

银行通过建立完善的数据管理系统，将各类数据进行整合和分析，提高信息的透明度和准确性。这样可以帮助银行更好地了解客户需求、风险状况和市场动态，从而制定更为科学的经营策略和风险管理措施。

1.1 数据采集

银行通过各种方式收集客户的个人信息、财务状况、消费行为等数据，包括线上线下渠道、问卷调查、数据交换等。通过数据采集，银行能够更好地了解客户的需求和偏好，有效提高服务质量。

1.2 数据整合

银行将来自各个渠道的数据进行整合，建立客户数据库，形成客户全貌。通过数据整合，银行可以更好地了解客户的资产负债结构、收支状况和风险承受能力，为客户提供更加精准的金融产品和服务。

1.3 数据分析

银行利用数据分析工具对海量数据进行分析，挖掘出潜在的商机和风险点。通过数据分析，银行可以发现客户的消费习惯、投资偏好和风险特征，为客户提供个性化的金融解决方案。

2. 风险管理

银行作为金融机构，风险管理是其重要职责之一。精细化管理在风险管理方面起到了重要作用。

2.1 风险评估

银行通过建立科学的风险评估模型，对客户的信用状况、还款能力、担保情况等进行评估，以确定贷款额度和利率。通过风险评估，银行可以避免授信风险，提高贷款的成功率。

2.2 风险控制

银行通过制定严格的风险控制政策，对各类风险进行有效控制。包括信用风险、操作风险、市场风险等。通过风险控制，银行可以降低风险损失，保护客户和银行自身的利益。

3. 产品创新

银行通过精细化管理，积极推进产品创新，以满足不同客户的需求。

3.1 个性化定制

银行通过了解客户的需求和风险偏好，为客户提供个性化的.金融产品和服务。例如，根据客户的资产规模和风险承受能力，为其提供量身定制的投资组合。

3.2 科技创新

银行通过引入先进的科技手段，如人工智能、区块链等，提升产品创新能力。例如，开发智能投顾系统，为客户提供更加智能化的投资建议。

4. 客户服务

银行通过精细化管理，改善客户服务体验，提高客户满意度。

4.1 一站式服务

银行通过整合线上线下渠道，为客户提供一站式的金融服务。客户可以通过手机银行、网上银行等渠道进行账户查询、转账、理财等操作。

4.2 快速响应

银行通过建立高效的客户服务体系，提高服务响应速度。例如，客户可以通过电话、微信等渠道咨询问题，银行将在最短时间内做出回应。

总结

银行精细化管理是金融机构提高运营效率和风险控制能力的关键措施。通过数据化管理、风险管理、产品创新和客户服务等方面的努力，银行可以更好地满足客户需求，提高市场竞争力。

细化工作方案 篇5

班组是企业最基本的生产单位，也是企业管理的最终落脚点，班组安全生产管理的好坏直接影响着企业各项经济指标的实现。在实施班组精细化管理，就是科学地控制具体的安全生产过程的细部，让安全生产的每个环节发挥最大化的'低耗高效作用，达到目标、任务的落实，实现精品成果的企业经营目的。实现这一目标应该从以下几个角度进行尝试：

一、人员管理的精细化

在班组实施对员工精细化管理具体应该注意如下四点：

１、民主管理，以理服人。有事要多同班组人员商量，征求班组人员的意见，征求班委会的意见，集思广益，不搞一个人说了算。工作中出现了问题要主动地承担责任，靠上去帮助分析查找原因，要尊重职工，不以权势压人。

２、注意沟通，以情感人。工作中有了矛盾，不要回避，要诚恳、耐心地去沟通交流，要注重团结那些对自己有过意见的同志，职工有了困难你要主动的、热心的帮助。

３、要多注意发现优点，不要吝啬表扬。工作中不要只盯着职工的缺点，要注意发现优点，引导职工改正缺点。表扬是最不要成本的一种激励方法。

４、要培养职工树立班组的集体观念。班组的收入、荣誉取决于班组的每个成员，要树立团队意识，团结一起干好工作。

二、工作安排的精细化

合理、准确地将每一个工作单元、工作日的具体工作量分配给每一位员工，是实现工作安排精细化的前提，要做到这一点，就必须对工作任务计划有预知能力：

１、安排工作的计划性。班组长安排工作时，事先要对每一项工作任务“胸有成竹”，对每一位员工的技能、体力、身体健康状况有清晰的了解，这样才能在具体分工时，量才使用，量力而行，做到工作安排无遗漏，轻重分配恰当。

２、安排工作的超前性。在日工作计划的基础上，还要有周工作计划、月工作计划，这样，管理人员就会胸有全局，超前的工作计划将为日后具体工作精细安排赢得主动。

３、安排工作的周密性。材料准备是否齐全、工具携带是否齐全、措施是否传达、影响现场工作的外部因素是否解决等，都是能

细化工作方案 篇6

为进一步强化班组管理，提升管理效能，规范管理行为，优化管理流程，实现“人人岗位达标，件件工程达标，班班动态达标”的工作要求，不断提升班组现场作业安全质量标准化水平，根据我矿企业内部管理工作的实际需要，决定在全矿范围内进一步推行全面精细化管理，为确保此项工作顺利开展，现提出如下实施意见。

一、指导思想

以科学发展观为指导，以提升班组安全质量管理水平为目标，以安全质量标准化为载体，以全面精细化管理为手段，牢固树立“干一辈子煤矿，搞一辈子质量标准化”的理念，强化职工的安全质量标准化意识，真正落实安全质量标准化精细化管理工作，建立并落实自上而下、全面覆盖的精细化管理标准体系，形成“事事有人管，人人都管事，事事都管好”的工作格局，为矿井可持续发展奠定坚实的基础。

二、工作重点

我矿将在全矿范围内开展班组精细化管理活动，全矿所有井下生产区队、地面生产单位、机关科室和后勤服务单位都要执行本规定的统一要求，全面实施精细化管理。首先选择从质量管理

入手，重点选择在井下区队班组安全质量标准化建设方面，全面实施精细化管理，通过安全质量标准化工作的'精细化管理，全面提升我矿安全质量标准化水平，实现以质量保安全、以安全促生产、以生产增效益的工作目标，并由此带动全矿精细化管理工作向纵深发展。

三、工作目标

实施班组现场精细化管理，主要目标在于改进我矿目前安全质量标准化现状，全面引入精细化管理理念，强化井下现场施工规范化、标准化，建立健全我矿的安全质量标准化考核监督机制，全面深化安全质量标准化精细化管理，从源头抓起，从细节抓起，对每件事、每个过程、每道工序，都做到严格控制、考核和监督，做到人人都管事、事事有人管、事事有标准，将安全质量标准化建设提升到一个新的水平。

四、保证措施

（一）充分认识实施精细化管理的重要性

精细化管理是一种起源于发达国家的新的管理理念和管理手段，目前，国内外很多优秀的企业都纷纷通过精细化管理手段来优化其生产流程、管理流程，以提高产品质量和企业经济效益。因此，在我矿安全质量标准化工作中实施精细化管理，既是当前企业内部管理的实际需要，也是矿井长远发展的必然趋势。实施

安全质量标准化精细化管理，基本的要求就是要对每一个岗位、每一项工作实行精细控制，构建以精细化管理推动质量标准化再上新台阶的管理体系。

（二）明确分工，强化责任

为确保安全质量标准化工作更好地开展，必须进一步明确分工，强化责任，各有关业务科室和生产区队，应在分管领导的组织下，积极认真地开展安全质量标准化精细化工作，制切实改进我矿目前安全质量标准化现状。

（三）以点带面，全面展开

在班组安全质量标准化管理上由过去单纯的定性考核变成定量考核，通过量化考核，实现精细管理，达到以先进带后进共同提高的目的。以精细化动态管理为平台，创建“精品工程”，由采掘头面逐步向矿井全方位各岗点扩展辐射，努力构建制度零缺项、管理零盲区、安全零事故为重点的班组安全质量标准化管理体系。

（四）制定区队内部精细化工作标准和考核办法

各井下生产区队班组应本着规范职工岗位行为，上标准岗、干标准活的整体思路，按照精细化管理要求，根据班组各自工作特点和工作需求，从安全质量标准化管理入手，明确每一个岗位承担的职责和应该达到的工作标准，每项工作都做到有章可循、

有据可考。在编制标准的同时要建立相应的考核办法，将每一个班组工作标准的完成情况作为单位内部量化考核计分和内部工资二次分配的基本依据。

（五）考核奖惩

各生产施工区队必须严格执行班组、工种、岗位安全质量标准化精细化管理标准，坚持班检查、班验收制度，详细记录本班工作量、工程质量、安全生产、设备完好及文明生产等情况，把安全质量标准化精细化管理工作与奖惩挂钩，形成全员、全过程的安全质量管理机制。特别是班组、职工工作质量完成情况作为量化考核的重要内容进行考核。

细化工作方案 篇7

为响应集团“精细管理、科学发展” 的号召，利用好集团推行精细管理的有利时机，提高冶炼厂的整体管理水平，结合冶炼厂实际，全面推进精细化管理，制定冶炼厂推行精细化管理方案如下：

一、冶炼厂推行精细化管理的必要性

长期以来，冶炼厂干部员工具有丰富的冶炼生产经验，但由于受到文化水平和专业知识的限制，生产管理一直处于粗旷的管理模式之下，随着市场竞争的日益激烈，高产低耗成为冶炼行业的工作重点，粗旷的生产管理模式越来越不适应现代生产的需求，冶炼厂推行精细化管理是非常必要的。

二、成立“推行精细化管理”领导组

组长：杨锦虎

副组长：马汉杰 刘建宁 刘同俊 克俊超

组员：克俊超 王永瑞 靳恒朝 王宫祥 赵本栋 郭培福 卢效玉 孙步霞 孙可奇

赵秉德 李锦义 闫永林 张耀忠 孙儒长 刘同俊 宋建华 栗福寿

下设精细化管理办公室：

主任：克俊超

成员：王永瑞、靳恒朝、王宫祥、郭英奎、高晓峰

三、领导组工作职责

1、冶炼厂推进精细化管理领导组负责冶炼厂推进精细化管理实施方案的制定，全面安排精细化管理实施过程中各阶段工作，以及精细化管理过程的总结、评估与奖惩。

2、冶炼厂精细化管理办公室在领导组领导下，负责实施精细化管理过程中的各项具体工作，分阶段组织好各单位精细化管理具体实施方案的制定、《工作流程》、《岗位工作手册》编制及精细化管理实施过程的指导、监督、纠偏工作，同时负责组织对各层级人员的培训、编制车间精细化管理达标标准、精品车间评价标准，会同各专业职能部门验收达标车间、精品车间，评选标杆车间等项工作。

3、各车间科室要根据冶炼厂精细化管理方案，结合各单位实际情况，详细制定本单位精细化管理具体实施方案，并组织全体员工付诸实施。

四、领导组具体分工

组长：负责冶炼厂精细化管理的组织管理、协调考核及管理所用资源。

马汉杰：负责炼铁区域生产方面的精细化管理工作。

刘建宁：负责烧结生产方面的精细化管理工作。

刘同俊：负责冶炼厂设备方面的精细化管理工作。

克俊超：负责冶炼厂工艺操作、成本、质量方面的精细化管理工作。

组员：负责所管辖区域的精细化管理工作。

办公室：负责冶炼厂精细化管理的宣传、组织、检查、督促、考核工作。

五、推行细化管理的实施范围、单元

1、实施范围：冶炼厂所属12个生产车间，4个管理科室，共计16个单位。

2、生产单位按照生产的实际情况，按照班组划分最小管理单元；科室以组为最小单元。

六、推行精细化管理的具体步骤：

1、宣传动员，让全体干部员工了解什么是精细化管理，了解精细化管理的内涵，认识公司及冶炼厂推行精细化管理的必要性，引导和培训员工对推行精细化管理的积极性，达到全员参与精细化管理的目的`，各车间应制定相应的更为详尽的精细化管理实施方案。（5月10日以前）

2、编制管理和业务《工作流程》及《岗位工作手册》。从20xx年5月10日至20xx年7月1日，推行精细化管理工作组及各生产车间，要围绕团队建设、生产管理、成本管理、质量管理、设备管理、安全环保管理、现场管理等方面编制各项管理和业务《工作流程》和《岗位工作手册》，并配套制定完善各项管理制度。形成一套合理、可操作性强的规章制度。把生产过程流程化，以流程为主线，填充工艺参数，使职工了解产品的设备过程。建立设备台帐，量化工艺操作，工艺操作的数据化，管理程序化。（7月1日以前）

3、管理和业务《工作流程》与《岗位工作手册》完善验收阶段。从20xx年7月1日到20xx年9月1日，冶炼厂推行精细化管理领导组要组织精细化管理办公室成员会同各职能科室按照班组精细化管理标准要求，对各单位制定的《工作流程》与《岗位工作手册》进行检查验收，对不符合要求的单位要限期改进，对编制优秀的单位要给予表彰奖励。

4、班组、车间（处室）精细化管理全面推行落实阶段。从20xx年9月1日到20xx年5月底，各单位要严格遵循管理、业务《工作流程》与《岗位工作手册》的要求，全面实践精细化管理，坚持按程序做事，并且把事情做到位，各单位精细化管理领导组要定期检查，及时跟进纠偏。到20xx年5月底，冶炼厂各车间科室必须达标，否则主任作撤职处理。

5、精细化管理巩固完善提高阶段。从20xx年6月1日起进入精细化管理巩固完善提高阶段。车间以打造红旗班组为切入点，促使车间（科室）管理达标，并在此基础上，开展创建精品车间、树立标杆车间活动。

①、红旗班组验收。各车间根据精细化管理运行情况，在班组精细化管理各项工作达到制度化、规范化、流程化、标准化的基础上，由所属车间向冶炼厂精细化管理工作组申报红旗班组达标验收，冶炼厂评定红旗班组的比例控制在20%左右。

②、管理达标验收。

按照集团车间管理达标验收标准，各车间可以向冶炼厂精细化管理工作组提出车间管理达标验收的申请，冶炼厂精细化管理工作组初审合格后再报集团精细化管理办公室终审。集团根据车间管理达标标准，对提出申请的车间进行全方位的考核验收，考核合格后，授予“管理达标先进车间”称号。

③、创建精品车间。当集团车间管理达标数达到60%以上时，管理达标车间可向冶炼厂精细化管理工作组和集团精细化管理办公室提出创建精品车间申请。集团根据精品车间评价标准，对申报车间进行考核审定，原则上精品车间总数不超过集团车间总数的30%。

④树立标杆车间。在精品车间运行一年后，集团推行精细化管理办公室，要对评选出的精品车间，根据标杆车间评价标准，进行标杆车间评选，标杆车间评选原则上不超过集团车间总数的10%。对评选出的标杆车间，集团要在全集团范围内对其先进管理经验进行宣传、推广。

6、实行动态管理阶段。推行精细化管理办公室要对精品车间、标杆车间实行严格动态管理、跟踪考核，保证其先进性和标杆示范作用，推动企业管理不断进步。冶炼厂每年要组织一次全面的复审，并不定期组织抽查。对管理水平下降的车间，要在全厂通报批评，对管理严重下降的车间，撤销其精品车间、管理标杆车间称号。

七、推进精细化管理过程中各车间科室需要做的一些工作

1、各车间核实编制，核实车间定额工资，杜绝编制与工作不在一起的混乱现象，且根据工作环境、劳动强度、学历、职称、工龄、技术含量等进行工资激励分配。各车间设立职工档案，办公室设立冶炼厂管理干部档案，将每位干部职工的日常工作表现进行存档，便于干部的提拔任用和优化考核。 负责人：王永瑞、各车间主任

2、冶炼厂及各车间建立干部提拔任免制度，员工优化制度。

负责人：王永瑞、各车间主任

3、三期工程人员的培养，20xx年7月份，1250m3高炉、180 m2烧结机、铸铁机、喷吹站等即将投产，人员培养工作急需进行，要求马上落实人员编制，将所需要培养编制落实到车间，落实到责任人。并根据落实情况各车间进行人才培养，目前已对近期进厂的37名大学生分配到人，并签订师徒协议，定时间培训，定期检查，每月每位学生写出一个月的心得体会，并组织全体学生进行座谈，让他们感觉到安泰的温暖，进而安心工作和学习，成为安泰事业发展的坚强后盾，然后根据培养效果对师傅进行相应的激励和考核。

负责人：王永瑞、各车间主任

4、编制冶炼厂干部职工行为规范。负责人：王永瑞

5、班组长以上人员培训，利用公司为我们提供的宝贵机会，每周周末，对班组长以上部分领导干部进行专业技术培训，提高冶炼厂班组长以上干部整体理论水平，提高操作技能，达到全厂增产降耗的目的。负责人：克俊超

6、制定《工作流程》，生产车间制定《生产流程》，即从进入车间的原料，到变成本车间的产品，所经历的设备过程。管理科室制定《工作流程》，把所有具体工作流程化，程序化。

负责人：车间主任，科长

7、以岗位为单位，制定《岗位工作手册》，涵盖安全、设备、技术等几个方面的操作规程，作为一线岗位工人的作业指导书。《岗位工作手册》要有指导性、针对性，人手一册，因岗位而异。负责人：车间主任

8、以岗位为单位，建立各车间设备管理台帐，对设备的性能、技术参数、使用周期、润滑周期，保养办法等进行详细汇总。制定每台设备的检修方案，包括检修所用物资、人员、时间以及检修方法等。 负责人：各车间设备主任

9、以岗位为单位，对物料流动过程中设备的工艺参数进行描述，比如料仓容积、除尘的过滤面积，热风的蓄热面积，高炉的有效容积、冶炼周期，铁水罐的大小，料仓的有效容积，储存物料的多少，储满物料的使用时间等。负责人：各车间主任

10、以岗位为单位，将操作过程中的操作过程进行量化，例如，高炉生铁含硅提高0.1%需要退多少负荷，烧结矿代替球团1%需要增加到少公斤硅石，各岗位要制定各自符合自身特点的操作方针。对操作尽可能的进行量化。负责人：各车间主任

11、高炉车间制定高炉操作预警机制，高炉操作工艺参数应该在什么范围内，要及时进行纠偏，确保高炉的长期稳定顺行。 负责人：各车间主任

12、各车间根据自己的实际情况，制定本车间的相应突发事件的应急预案，应对突发事故。

负责人：车间主任

13、办公室制定物资的领用制度，制定申报、批准、领用、费用结算的工作流程，加强物资领用的管理。负责人：王永瑞

14、综合科制定冶炼厂绩效考核办法，包括产量、焦比、煤比、质量、物料消耗，将重点物资的价格下发到各车间，每月统计各车间的物资消耗，调度负责统计各车间产量，煤比，综合科负责统计焦比、机物料消耗，产品质量，每月根据制定的绩效考核办法对车间进行考核。

负责人：克俊超

15、建立设备管理考核制度，每月根据各车间的完成情况对车间进行考核。

负责人：靳恒朝

16、各车间将冶炼厂绩效考核办法和冶炼厂设备管理考核制度分解到班组。

负责人：车间主任

17、综合科制定各种大宗原料的检验制度，制定物料的验收标准，质量不合格汇报制度。

负责人：克俊超

18、厂部成立安全督察组，对各车间岗位进行安全检查，对查到的安全隐患逐一进行整改，并根据20xx年制定的安全考核办法进行考核。 负责人：赵本栋

19、各车间对危险源，压力容器、起重设备、煤气设备等重要安全因素，定专人负责，并设立检查台帐，定时定点进行检查，发现异常及时进行处理。负责人：车间主任

20、设备科制定进厂物资的检验制度，包括入厂物资的验收统计，以及使用跟踪，对设备使用过程中存在质量问题向物资部门反馈。负责人：靳恒朝

八、表彰奖励：

1、公司奖励

①、红旗班组的班组长，当年要授予集团优秀员工称号，奖励5000元。

②、精品车间的车间主任，当年要授予集团劳动模范称号，奖励10000元。

③、标杆车间的车间主任，当年要授予集团劳动模范称号，奖励20000元。

④、集团精细化管理先进的单位，集团将给予10万元至30万元奖金。

2、除公司奖励外，冶炼厂对评先单位继续作如下奖励

①、红旗班组人均增加工资30元/月，班长100元/月。

②、精品车间人均增加工资50元/月，主任300元/月。

③、标杆车间的车间每人增加工资80元/月，主任500元/月。

几项奖励可以叠加，副职为正职奖励的80%，奖励直至该单位先进被取消。

九、精细化管理工作目标

通过开展精细化工作，冶炼厂完成公司下半年制定的生产经营任务，管理进入科学合理的轨道。人们对精细化管理的成效有了更进一步的认识，精细化管理深入人心，精细化管理工作进入持续改进阶段，不断为公司创造更大效益。

冶炼厂计划在本次推进精细化管理工作中，所有车间全部达标，创建精品车间6个，标杆车间3个，红旗班组16个。