光明天使演讲大赛活动总结为了丰富社员们的课余生活，培养社员表述能力，锻炼社员的心理素质，使社员们更好的融入，参与，了解社团，又更好的服务公益活动。11月28日下午6:30，光明天使会发起了以场以健康保健和志愿服务为主题的演讲比赛。

一、活动流程

1.大赛开始

2.到场评委介绍

三。成员开始发表演讲（穿插在游戏、唱歌和游戏中）

4.评委点评

5.宣布比赛结果

6.比赛结束

7.合影留恋

二、活动评价

优点1. 活动主题明确

2. 活动按照预定流程开展

3. 评委点评准确，合理。帮助会员更好地了解自己的不足，找到成长空间

4演讲中间，弹吉他、玩游戏调整了现场气氛，布置合理得体

5. 时间控制合理

活动教室的健康问题更为严重

2活动教室的布置过于简单，没有基本问题。黑板上的题目草率，会前准备不足

三。活动开始时间延迟，人员未按指定时间到达

4.出席人数严重不足，气氛相对寒冷

5. 出席人员对活动热情不高，参与度较低，在社员演讲时观众没有尊重选手，在下面有交流、玩手机，没有认真听演讲。

6. ***制作较粗糙

7主持人多次犯错，事先准备不足

8. 没有安排好拍照人员

9. 参赛选手准备不足

【10】张瑞敏管理思想总结

1、不能用职能管理的手推职能管理的山。

2、管理者要是坐下，部下就躺下了。

3、SBU具体的体现就是速度和创新。

4、盘活资产首先要盘活人。

5、干部怎样对市场？创与闯。既要创新、创造；又要有闯劲、冲劲。

6、对员工忠诚，员工反过来就会对你忠诚；对员工负责，员工反过来就会对你负责。

7、企业内部管理革命是为了创造企业外部的市场。

8、把每位员工经营成创新的SBU并不断经营出高素质的人才的决定性因素就是管理者能否经营自我。

9、在别人否定自己之前先自我否定。

10、要给用户意想不到的惊喜。

11、企业做到极致，满足用户需求，无有他奇，只是本然。

12、不是因为有些事情难以做到，我们才失去了斗志，而是因为我们失去了斗志，那些事情才难以做到。

13、盘活企业，首先盘活人。如果每个人的潜能发挥出来，每个人都是一个太平洋，都是一座喜马拉雅山，要多大有多大，要多深有多深，要多高有多高。

14、卖信誉，而不是卖产品。

15、永远比对手快一步。

16、企业发展的空间无限大，企业与用户的距离无限小。

17、市场永远不变的法则，就是永远在变。变易，不易，筒易《易经》上这样说。

18、每一个人都是责、权、利的中心，人人是经理，人人是老板把每个人的潜能释放出来。

19、没有十全十美的产品，但有百分之百的服务。

21、世界上最无价的东西是人心，要赢得别人的心，只有拿自己的心去交换。

22、有缺陷的产品等于废品。

23、每个中高级管理人员只有自己先找到市场才能找到市场中竞争的方向。

24、员工齐心，管理用心，对用户真心。

25、人人是人才，赛马不相马，给每一个愿意干事的人才以发挥才干的舞台。

26、能者上，庸者下，平者让。谁砸企业的牌子，企业就砸谁的饭碗。

27、干部的目标：做超级领导，即你的领导水平达到了能够让下属在没有领导的时候仍能够正常工作。形成有活力的员工，有合力的组织。

28、作为一个领导，你可以不知道下属的短处，却不能不知道下属的长处。

29、管理就是树立榜样。

30、部下的素质低，不是你的责任；但不能提高部下的素质，是你的责任。

31、永远战战兢兢，永远如履薄冰。

32、有价值的定单是企业发展的永恒的主题，企业要发展必须有定单而且是有价值的定单。

33、挑战目标首先要挑战自我。

34、没思路的领导不想互动，没控制力的领导不敢互动。

35、打价值战，而不打价格战。

36、我们不是居安思危，而是居危思进。

37、在位要受控，升迁靠竞争，届满要轮换，末位要淘汰。

38、经营企业就是要经营人，经营人首先要尊重人。

39、与狼共舞，必须自己成为狼，而且变成超级狼。

40、什么叫做不简单？能够把简单的事情天天做好，就是不简单；什么叫做不容易？大家公认的、非常容易的事情。非常认真地做好它，就是不容易。

41、管理就是行动。

42、创新的目标是创造有价值的定单；创新的本质是创造性的破坏，破坏所有阻碍创造有价值定单的枷锁；创新的途径是创造性的模仿和借鉴，即借力。

43、干部怎样对待问题？要100%地落实责任，即见数也见人的原则。每个1%的问题都可以转化为100%的责任，100%的责任人。

44、干部是事业成败的关键。

45、企业说到底就是人，管理说到底就是借力。

46、要持续造势，就要把企业做成一条流动的河。源头是创新的SBU，河的终点是用户的满意度，即对企业忠诚的用户。

47、质量无止境，企业无边界，名牌无国界。

48、干部怎样对员工？创造一个充满活力的氛围。

49、有缺陷的产品就是废品。

50、在互联网时代，企业生存的关键是速度。

51、决胜在终端。

52、企业生命之树的土壤是用户。

53、上下同欲者，胜。

54、在新经济时代，什么是克敌制胜的法宝？第一是质量，第二是质量，第三还是质量。

55、止谤莫如自修。战胜非议的唯一途径就是战胜自我。

56、抓反复、反复抓，抓重点、抓提高。

57、我想引用美国历史上唯一位连任四届总统的罗斯福的名言来回答你：我们唯一害怕的只是我们自己。

58、事前反复研究，慎之又慎；一旦做出决策，必须坚决执行，不容含糊。

59、我们所有的质量问题，都是人的问题，设备不好是人不好；零部件不合格是人不合格；我们所有发展不起来的问题都是思路问题，不是缺人是缺思路；不是缺件是缺思路。

60、工作要简化，不要简单化。

61、核心竞争力是什么？我认为是在市场上可以嬴得用户忠诚度的能力。

62、职能签字是事先没有市场目标的签字，事先无人负责的签字。用户的签字才是有效的签字。

63、成为SBU的四个要素是：市场目标、市场定单、市场效果、市场报酬。

64、市场比作一块蛋糕。我们不过分地在现有市场抢占份额，而是去另创造一个市场，即另做一个蛋糕另做一个蛋糕独享。

65、智力比知识重要，素质比智力重要，觉悟比素质更重要。

66、在一个管理好的企业内部没有激动人心的事情发生。

67、求人不如求己。

68、干部怕的就是不知道自己怕什么。

69、生产一代，研制一代，构思一代。

70、质量不打折、服务不打折、信誉不打折。

71、一站到位的服务，一票到底的流程。

72、要在国际市场竞争中取胜，第一是质量，第二是质量，第三还是质量。

73、说了，不等于做了；做了，不等于做到位了。

74、突破自我，突破思维定势，突破昨天。

75、只有自己才能打倒自己。

76、管理的关键不在于知而在于行。

77、监控就是爱护，委任就是信任。

78、如果你或你的部门没有了上升的空间，也将失去生存空间。

79、领导者需要完成的重要工作之一就是预测变化，规划未来。而要做到这一点，领导者必须具有洞察力和趋势分析能力。

80、否定自我，创造市场。即赶在别人之前否定自己。

81、造势产品输入的是用户的需求，输出的是用户的满意。

82、没有市场定单的管理者就是不要管理的管理者；没有市场定单的员工就是不干工作的员工，责任不在员工身上，而在于管理者；没有市场定单的工作就是无效工作。

83、只有淡季的思想，没有淡季的市场。

84、观念创新就是目标创新，目标创新就是提出别人认为不可能达到的目标，并用创新的办法实现它。

86、流程再造就是先要再造人。

87、想干与不想干是有没有责任感问题，是德的问题；会干与不会干是才的问题，但是不会干是被动的，是按照别人的要求去干；能干与不能干是创新的问题，即能不能不断提高自己的目标。

88、质量一次就做对。

89、我能在冬天的严酷环境中生存下来，可能我会在春天是最漂亮的。

90、所有成功的企业必须有非常强烈的企业文化，用这个企业文化把所有人凝聚在一起。上百年的企业，不知道有多少东西都变化了，惟独它的企业精神百年不变，这非常能够说明问题。所以企业文化就是企业精神，企业精神就是企业灵魂，而这个灵魂如果是永远不衰、永远常青的，企业就永远存在。

91、干部怎样对待管理？悟性和韧性。

92、企业一旦站立到创新的浪尖上，维持的办法只有一个，就是要持续创新。

93、企业家只有两只眼睛不行，必须要有笫三只眼睛。要用一只眼睛盯住内部管理，最大限度地调动员工积极性；另一只眼睛盯住市场变化，策划创新行为；第三只眼睛用来盯住国家宏观调控政策，以便抓住机遇，超前发展。

94、管理者必须进行问题管理，而不是危机管理。

95、高层管理不等于高高在上。

96、没有定单就没有目标，没有目标就没有工资。

97、坚持每天提高%，天工作水平就可以提升一倍。

【11】张瑞敏管理思想总结

每年，美国管理学会都会邀请一位全球最有影响力的企业高管在该学会的年会上演讲。，当张瑞敏在年会上演讲时，它传递了一个信号：中国已经有了自己的第一位哲学家CEO。与杰克・韦尔奇（Jack Welch）、雷富礼（A.G.Lafley）一样，张瑞敏为人所知，不仅是因为他领导着一家卓有成效且真正有创业精神的全球公司，更是因为他围绕着一个概念框架组织这家公司，这个框架已经指导公司发展多年――对于海尔，这基本上是从其创业之初就开始的。海尔集团既是世界上增长最快的电器制造商，又是全球“白电”市场份额最高的公司，它在一个至少有七大竞争对手的市场中拥有14%的份额。海尔也是全球商业创新的领导者，以及中国最大的非国有企业之一。对于一家曾经窘迫到其CEO必须借钱给工人发工资、很多产品需要维修后才能使用的公司而言，能取得现在的成绩已经相当不错了。

但张瑞敏从不认为局限是永久性的，包括将海尔定义为制造业企业。如今，海尔将自己重新定位为解决方案提供商，不仅销售家用电器（主要产品线包括冰箱、洗衣机、烘干机、娱乐电子、空调、净水器），还提供包括水安全信息和其他帮助中国和其他发展中国家消费者改善生活质量的服务。为了实现这个定位，张瑞敏稳健地发起了公司结构的转型，不断地转向参与式管理、去中心化决策、自主但自我问责的工作团队和平台。

海尔在商业创新上的胆识使得它能够不断提供满足消费者独特需要的产品和服务。比如能够洗涤巴基斯坦长袍的大号洗衣机，洗涤中国精致衣物的小号洗衣机，为中国农村准备的能够洗蔬菜的带有大号软管的耐用洗衣机。海尔的生产线还会为消费者独特需要进一步定制，它的净水机能够帮助中国22万个社区清除掉特殊的污染物（海尔与陶氏化学联合拥有20多项水质净化专利）。今天，海尔销售的每一件电器都可以定制；由消费者指定颜色和功能，然后订单从互联网直接传递到工厂。

张瑞敏于1984年加入海尔，当时他25岁。那时，海尔是一家处于困境的企业，由青岛市持有一部分资产，青岛是中国第一批经济特区之一。张瑞敏当时在青岛市家电公司做副经理，他的任务原本是寻找一位能够帮助企业摆脱困境的高管，但除了他自己，他找不到愿意攻克这一难题的人。他开始快速地自学商业管理，并运用这些洞见把海尔变成提供优质产品的中国领先的制造商――首先满足了中国爆发的消费人口需要，然后满足了世界其他地区的需要。

随着海尔转变为一个平台企业，组织的每个部分都自负盈亏，能自主做出决定（包括决定与海尔的哪些其他部分合作），且能独立地与用户、潜在员工和合作方接触。研发项目现在常常跨出了海尔内部，涉及外部学者、独立设计师，甚至竞争对手。张瑞敏将这些看作所有大公司的自然变革，尤其对那些专注于互联网时代下企业创新的公司。他决心让海尔变为第一家能够让这类管理方式有所成绩的公司，即使是公司内（及公司外）还有人不确定如何每天将这样的管理想法付诸执行。

本次访谈让我们得以了解一个颇具天赋的CEO如何带领企业实现更伟大的创新和全球影响力。

阿特・克莱纳：我们在采访其他受访者时，经常请他们列出一些能够通过独特能力而获得持续成功的公司，海尔经常名列其中。您是怎样做到这一点的？

张瑞敏：随着时间推移，一些公司的业绩相对优于另一些公司。你可以说这些是杰出的企业，能力出众的公司。但当今这些公司中的大部分――其中包括许多国际大公司――想要永远保持其领先地位，将是非常困难的。

我们在海尔有一句话：“没有成功的企业，只有时代的企业。”我们相信这句话，有两个理由。第一，从外部角度看，时代变化很快，要能跟上时代步伐是非常难的。第二，从内部角度看，公司会失去创业精神。一旦公司变大，员工就学会按照公司规则行事。规定越多，公司管控员工越严格，每一个人就变得非常善于执行命令。他们对市场的敏感度就会相应地降低。

公司的顶层领导者也不免于此。吉姆・柯林斯和杰里・波勒斯在《基业长青》一书中写道，许多首席执行官都是“报时人”。他们创造出色的产品和服务，但他们的价值只在他们个人存在的时候存在。领导者应该更像“造钟师”：关注于建造一家伟大的公司――在这样的公司中，即便领导者离开，员工也能像领导者那样用创业者思维思考。企业应该变成一个系统，而不是依赖于现任领导的心血来潮和幻想。

缺乏创业精神是大企业竞争力降低乃至最终崩溃的一个主要原因。对于中国企业而言，这个问题尤其困难。过去，中国的商业领导会告诉员工应该爱厂、爱公司如家。那时，员工与企业的关系就是这样设计的。今天，成功的企业与其说像家，不如说是一个创业的平台：一个进行创新型工作、让员工实现个人价值的基地。这种转变对于很多员工而言很难接受。

阿特・克莱纳：您不是从公司创立之初就一直维护着这样一个创业平台吗？

张瑞敏：没有达到我们今天这个程度。当然，我们自从1984年开始重建公司，就一直感到一种紧迫感。

海尔的前身是一家濒临倒闭的企业。那时，员工的整体素质很低，整个厂大概只有两名大学生。我们从一开始就感到，我们离国际市场中的竞争要求差距非常大。这个差距我们必须迈过去。唯有通过不断地自我改进，才能生存下去。

在我们重新站起、开始盈利之后，我们朝上看，注意到周围许多公司，包括一些比我们业绩还要好的公司都相继倒闭。这就进一步加强了我们的紧迫感。我们看到，面对的不只是一天两天的挑战。对于我们而言，生存和竞争是整个公司的长期挑战。因此，我们有一种自以为非的文化。每个人都不断挑战自己的观念，不断超越自己。

起，我们进入了海外市场，在美国等地开设工厂，那时，我们将GE作为标杆。如果这个行业是一个拳击场，那么我们就是无名小卒对阵泰森。按照传统标准，我们当然没有希望获胜。但我们公司有一句话：“下棋找高手。”

阿特・克莱纳：为了在海尔培育创业精神，您具体做了哪些工作？

张瑞敏：最近，我们进行了结构重组。对于中国国内的营销，我们曾经使用一种金字塔式的结构。负责销售的人员要在全国、省级和市级层面管理业务。

互联网时代到来之后，我们意识到在这种正三角科层制结构下，人们很难适应时代的要求。所以我们进行了重组，成为一个创业平台。我们进行了全面扁平化，去除了全部中间管理层。我们进行了结构去中心化，以2800个县为基础。每个县组织人数不超过7人。

这一转变充满挑战。在这个转变过程中，原来4000多个员工一下子就失业了（很多人迅速被邀请重新申请高位，不过这次是在海尔品牌下的创业岗位）。现在至少在中国，像我们这么大的企业，这么做的好像还没有。

张瑞敏：你只要进行这种变革就会有很多员工非常不满，因为你就会触动他的利益。有的人可能在这里不能够适应，要离开到其他地方，就不一定能找到非常好的工作，所以他们当然会有抱怨。这个其实是一个很难解决的问题。所以我们现在唯一能做的就是给员工提供一个公平竞争的机会。但是实际上这也不行，因为有些员工实在没有这个能力，那怎么办呢？其实这也是我们现在还没有很好解决的一个问题。

还有一个最主要的要解决的就是使得企业真正没有边界。我们用互联网把组织变成了一张网络，用信息化把每个人连接起来。刚才你说的是我们怎么在“企业内部”，其实现在我们已经不这么考虑了，就是不存在“内部”和“外部”这个关系。作为海尔的管理者，我的目标不再是做家用电器，而是要做人们之间――无论他们身处何方――交互和互联的黏合剂。我希望我这个企业变成一个互联网的企业，已经没有边界的关系。谁有能力就和我们一起工作。

海尔现在已经有很多创业者，并不是企业内部的人。有的人想留在社会上不想加入公司，但与我们企业合作，用我们的平台做创新工作。而企业内部的人也可以随时离开公司，虽然不再为企业工作，但仍然利用海尔的平台。长远来看，其实就不存在海尔企业内部员工这个概念了，而是海尔平台的概念。

我们与用户交互也是类似的方法。过去用户通过广告宣传了解海尔什么产品好，就买什么样的产品。现在用户必须要参与，而且全流程的参与。不是再像过去那样关起门来设计东西。比如说，空气盒子（海尔在推出的一款由智能手机控制的智能设备，能与暖气、空气净化机和空调等设备连接，用于监控和管理室内环境）就是在很多用户建议的基础上开发的。这些建议在我们解决一些问题时起到了指导作用，比方说空调，能不能同时测空气的清洁度，能不能智能控制。然后我们引入了三星、苹果这些资源，以满足用户的需求。最后就出现了一个和过去不一样的产品。空气盒子不是仅为海尔产品服务的，所有厂家的空调器都可以用这个空气盒子来控制。这完全是一个交互和合作出来的结果。

我们的所有产品都与互联网进行了整合。如果一个家电不能连接至互联网，它就不应该存在。为了实现这一点，我们需要加强和电器本身和用户的交互。

张瑞敏：平台的概念与我们过去管理企业的方式有着强烈的反差。第一，平台让我们能够引进并整合大量资源，所有资源都可以无障碍地进入。而在过去，一直是有边界、有障碍的。第二，所有加入这个平台的资源，应该得到利益最大化。而在以前，总是以企业利益最大化为先。这在以前限制了我们能做成的事。

现在这样平台化运作了之后，就不再是由我们海尔的人去主持。我们起着黏合剂的作用，把一切结合起来。这个黏合剂很难做，我们要想各种办法怎么去管理那些资源。

比如说，我们有一个专门做水质处理的交互平台。我们并不是自己去发明我们这个领域里销售的所有产品，而是像一个黏合剂一样，将世界各地的水处理公司的智慧和努力整合起来，如果可能的话，整合到这一个平台上。我们还要通过与用户直接交互，来了解和满足他们的需求。我们的水交互平台团队现在就要做到这一切。

张瑞敏：大约在，我开始感觉到，我们有很多产品非常努力地想办法去了解和满足用户的需求，但是它的结果总是事倍功半。互联网普及之后，用户偏好的快速演进对我们是一个很大的压力。我们有很多产品，本来觉得这个产品绝对没问题，而且我们自己研发的也觉得很好，但是推到市场上它的效果就是不好。在互联网时代，人们不断地发现新的需求，所以要把握住用户到底想要什么，是极为困难的。所以我们就在思考：怎样从原来发问卷、打电话了解用户需求，转变成现在更直接地和用户互动。

所以我们就提出了一些概念。比如说，对于一些电器，我们设计了一系列不同的模块，让用户自己来选择想要的颜色和设计。结果我们在互联网上一天就卖掉了1万台电视机。这让我们意识到，我们原来那些旧方法和经营思路完全要改变了。

许多员工，尤其是管理层的员工，一开始很难接受这种方法。我们要求产品开发必须有用户参与前端设计，员工就不知所措了。有的员工直接拒绝，有的则是（消极地）不愿意去做。帝樽和天樽空调系列就是一个起始点。这些创新产品能够实现精确的温度控制，通过智能手机遥控，天樽空调还能根据室内空气质量显示不同颜色的灯光。

一开始，我们告诉这些团队中的员工，就算失败了也无所谓，这就是一个试错的'过程。结果他们成功了。所以，现在我们就要求其他所有产品都必须这么去做，让用户成为交互的合作方。从那时候开始，我们告知所有传统广告合作方，我们不再进行硬体广告。结果很多广告商对此非常不满，抱怨如果不做广告，他们就无法维持下去了。但是，改为直接通过网络和消费者接触，效果要好得多。

阿特・克莱纳：您是如何区分企业的哪些方面应该开放，应该有创业精神，哪些因素――企业身份的核心元素――应该保持不变？

张瑞敏：这倒是一个非常难以回答的问题，我们也还在探索答案。（我们认为）过去有许多禁区，不能动的、不能开放的，现在必须要开放。比如说，过去处理专利问题时，新的技术、新的产品都要严格保密到新品推出市场之时。而如今，我们让用户在研发阶段就参与进来。就算产品成功了，我们还要不断地进行修改，在这个过程中邀请用户还有竞争对手来参与。比如说，我们研发的海尔“无尾家电”，邀请了全球行业内的竞争对手共同参与。

一开始，我们对此非常不适应。这就意味着，我们不再像过去那样，不再有绝对的秘密了。一件事情，如果不能让所有的人都得益，这件事情就不会成功，即便成功也是暂时的。在过去，这句话并非完全正确，但现在互联网时代，真的是这样。

阿特・克莱纳：与其他公司相比，海尔最独特的一套核心能力是什么？

张瑞敏：海尔和其他公司有一个比较大的不同，就是我们自我颠覆的能力。很多公司的运作和思维成型后，僵化定势，很难改变，特别是组织架构。在中国企业，要动一个业绩不佳的管理者，尤其是中高层的管理者，非常困难。但是在海尔，我们可以很快地改变。像在副总这一级，我们随着时代的发展，有一大半以上被淘汰或者换掉。

这种区别的主要原因就在于我们的文化。海尔内部的人，特别是一些管理者，他们都知道必须要适应用户不断变化的需求，适应环境的变化。一些曾在海尔工作后来到其他公司工作以后，给我来信说，他们感到新公司和海尔最大的不同，就是海尔透明的人际关系。他们认为在其他公司这个是做不到的。

阿特・克莱纳：从用户和顾客的角度，他们觉得海尔跟其他公司相比有什么不同？

张瑞敏：在互联网时代之前，海尔和其他公司最大的不同就是讲诚信。我们也有一句广告语叫“真诚到永远”。用户可能感觉其他企业对用户的一些需求比较怠慢，而海尔是马上就为他们解决。特别是售后服务，这是用户普遍感觉海尔和其他公司最大的不同。当然这是海尔在过去，长期能够快速发展很重要一个原因。

现在互联网时代，我们希望用户有全流程的最佳体验。我们现在正在推这个概念，还没有让用户感到非常突出。我们知道的是，用户对我们的分销还是比较满意的。比如说我们承诺在全国，24小时内按约送达，超时免单。其他没有一家公司敢于这样承诺。另外一个，就是海尔是在大件家电厂商中，唯一可以做到送装同步。这也是（互联网电商）阿里巴巴和我们合作的一个原因。这些例子都是归功于我们的后端平台。前端在信息交互领域，我们还需要加快推进。

阿特・克莱纳：我们知道，您个人非常关注管理学领域的趋势。您在为公司指引方向时，哪些理论或理念对您影响最深？

张瑞敏：对我个人而言，对我影响最大的就是德鲁克。德鲁克所说的主要聚焦到两点。第一，从外部用户来讲，企业的增值唯一正确有效的定义就是创造顾客。第二，从内部员工来讲，员工不应该是一个执行者，而应该通过做决定体现自身价值。一直以来，我们企业中的各种角色，基本上就是按照德鲁克的理论来组织的。

随着互联网时代的到来，对我们影响最大的是美国的一些专家，比如克里斯・安德森的长尾理论和创客（和数字化建造相关），另外还有克莱・舍基的《人人时代》（企鹅出版社，）等。来自美国的许多关于互联网的阐述，对我们的变革起了非常大的作用。

我们尝试把这些观念灌输给员工。比如，每周六我们在管理会议上宣讲这些理念，鼓励大家改变思考方式。同时，我们还在推行这些理念。推行的时候，为了避免出现大的失误，往往先做小的样板。这个样板做成功了，才会大规模地推广。

张瑞敏：过去，我们学习西方企业，用“选育用留”的方法招录员工。这种按企业需求像卡模子一样培养出来的员工，他会认同企业的文化而且执行力也很强，但是缺乏创造力。并不要求员工具有创新的能力，这其实是非常大的一个问题。

在互联网时代，应该更多地鼓励员工独立思考。培育他们的创业创新的精神，而不仅仅是一个执行的角色。今后，海尔这种企业会成为一种生态系统的概念。可能很多人昨天还不认识，今天就要在一起工作，明天可能又分道扬镳。这就是按单聚散，大家为某个项目聚在一起工作，项目结束后就解散。所以变成一种流动、动态的安排。

阿特・克莱纳：这一波创新的浪潮能否将您带到您需要去的地方？

简单地说其实就是一句话：永远不走一条路。就像熊彼特在1939年的著作《商业轮回》中所说的，创新就是生产要素的重新组合。你和竞争对手具有差不多的资源，只有通过不断思考重新组合各种要素，才能与众不同。这就和打扑克牌一样，每次拿在手里的牌都是一样多，如何出牌才能最终定胜负。

作者介绍：阿特・克莱纳，思略特旗下《战略与经营》杂志主编，由思略特公司授权刊登

【12】张瑞敏管理思想总结

1、管理者要是坐下，部下就躺下了。

2、管理就是行动。

3、管理就是树立榜样。

4、高层管理不等于高高在上。

5、管理者必须进行问题管理，而不是危机管理。

6、干部怕的就是不知道自己怕什么。

7、没思路的领导不想互动，没控制力的领导不敢互动。

8、干部怎样对待问题？要100%地落实责任，即“见数也见人”的原则。每个1%的问题都可以转化为100%的责任，100%的责任人。

9、干部怎样对员工？创造一个充满活力的氛围。

10、干部怎样对市场？创与闯。既要创新、创造；又要有闯劲、冲劲。

11、干部怎样对待管理？悟性和韧性。

12、干部的目标：做超级领导，即你的领导水平达到了能够让下属在没有领导的时候仍能够正常工作。形成有活力的员工，有合力的组织。

13、干部是事业成败的关键。

14、如果你或你的部门没有了上升的空间，也将失去生存空间。

15、终端的问题就是领导的问题。

16、看不出问题是最大的问题。

17、重复出现的问题是作风上的问题。

18、部下素质低不是你的责任，但是不能提高部下的素质是你的责任。

19、观念不变原地转，观念一变天地宽。

20、管事先管人，管人带作风。

21、渐进就是守旧。所以经营理念创新，就要反渐进，必须一步到位。

22、不只做一颗螺丝钉，要经营一部机器。

23、先画靶子再打枪。

24、特殊论就是给问题放行。

25、“立刻办”是奔着有预算的目标立刻办；“想想看”是没有预算的闭门造车。

26、开发的是市场而不是产品。

27、市场目标的确定不是以个人能力为限，而是以用户满意度为准。

28、对市场目标的确定就是以在市场上有竞争力增值为标准。

29、带动全球经济增长的火车头减速并不意味着所有的车厢都减速。

30、零增长不等于零需求。

【13】张瑞敏管理思想总结

张瑞敏最新经典语句，工作要简化，不要简单化

要持续造势，就要把企业做成一条流动的河。源头是创新的SBU，河的终点是用户的满意度，即对企业忠诚的用户。

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有价值的定单是企业发展的永恒的主题，企业要发展必须有定单而且是有价值的定单。

质量无止境，企业无边界，名牌无国界。

“一站到位”的服务，“一票到底”的流程。

员工齐心，管理用心，对用户真心。

企业生命之树的土壤是用户。

企业做到极致，满足用户需求，无有他奇，只是本然。

要在国际市场竞争中取胜，第一是质量，第二是质量，第三还是质量。

质量不打折、服务不打折、信誉不打折。

有缺陷的产品就是废品。

企业内部管理革命是为了创造企业外部的市场。

不是因为有些事情难以做到，我们才失去了斗志，而是因为我们失去了斗志，那些事情才难以做到。

企业发展的空间无限大，企业与用户的距离无限小。

在一个管理好的企业内部没有激动人心的事情发生。

管理的关键不在于知而在于行。

没有定单就没有目标，没有目标就没有工资。

盘活资产首先要盘活人。

在别人否定自己之前先自我否定。

只有自己才能打倒自己。

突破自我，突破思维定势，突破昨天。

干部是事业成败的关键。

如果你或你的部门没有了上升的空间，也将失去生存空间。

终端的`问题就是领导的问题。

看不出问题是最大的问题。

重复出现的问题是作风上的问题。

部下素质低不是你的责任，但是不能提高部下的素质是你的责任。

观念不变原地转，观念一变天地宽。

管事先管人，管人带作风。

渐进就是守旧。所以经营理念创新，就要反渐进，必须一步到位。

不只做一颗螺丝钉，要经营一部机器。

先画靶子再打枪。

特殊论就是给问题放行。

立刻办”是奔着有预算的目标立刻办；“想想看”是没有预算的闭门造车。

开发的是市场而不是产品。

市场目标的确定不是以个人能力为限，而是以用户满意度为准。

对市场目标的确定就是以在市场上有竞争力增值为标准。

带动全球经济增长的火车头减速并不意味着所有的车厢都减速。

零增长不等于零需求。

有效供给才能创造出市场。

海尔人只有创业没有守业。

海尔国际化战略能否成功，主要是靠每一个海尔人的国际化，有了每一个人的国际化才能保证海尔集团的国际化。

企业竞争力的实现取决于创新的细胞——SBU。

企业核心竞争力就是获取用户资源的能力。

一个企业的竞争力是看一个企业的员工是增值的资产还是负债。

要以秒为计算单位。

客户的要求不等于客户的需求。

造势产品输入的是用户的需求，输出的是用户的满意。

企业一旦站立到创新的浪尖上，维持的办法只有一个，就是要持续创新。

把每位员工经营成创新的SBU并不断经营出高素质的人才的决定性因素就是管理者能否经营自我。

成为SBU的四个要素是：市场目标、市场定单、市场效果、市场报酬。

SBU具体的体现就是速度和创新。

经营企业就是要经营人，经营人首先要尊重人。

挑战目标首先要挑战自我。

工作要简化，不要简单化。

【14】张瑞敏管理思想总结

1) 观念不变原地转，观念一变天地宽。

2) 有缺陷的产品就是废品。

3) 干部怕的就是不知道自己怕什么。

4) 职能签字是事先没有市场目标的签字，事先无人负责的签字。用户的签字才是有效的签字。

5) 海尔国际化战略能否成功，主要是靠每一个海尔人的国际化，有了每一个人的国际化才能保证海尔集团的国际化。

6) 造势产品输入的是用户的需求，输出的是用户的满意。

7) 带动全球经济增长的火车头减速并不意味着所有的车厢都减速。

8) 把不可能变成可能。

9) 管理者必须进行问题管理，而不是危机管理。

10) 只有自己才能打倒自己。

11) 观念创新就是目标创新，目标创新就是提出别人认为不可能达到的目标，并用创新的办法实现它。

12) 干部怎样对市场?创与闯。既要创新、创造;又要有闯劲、冲劲。

13) 部下的素质低，不是你的责任;但不能提高部下的素质，是你的责任。

14) 市场比作一块蛋糕。我们不过分地在现有市场抢占份额，励志演讲，而是去另创造一个市场，即另做一个蛋糕——另做一个蛋糕独享。

15) 看不出问题是最大的问题。

16) 只有真正实现了问题清零和买断损失，才能卖出有价值的定单。

17) 在别人否定自己之前先自我否定。

18) 盘活资产首先要盘活人。

19) 零增长不等于零需求。

20) 终端的问题就是领导的问题。

【15】张瑞敏管理思想总结

吊张郎

清-敦敏

相怜萧寺话西窗，乞食天涯志未降。

不忿穷途艰客子，那堪旅榇阻归艭。

孤魂白日游荒冢，乡梦频年隔大江。

感吊无端閒寄恨，夕阳古坝水淙淙。

【16】张瑞敏管理思想总结

海尔总裁张瑞敏经典名言100句

1、什么叫做不简单？能够把简单的事情天天做好，就是不简单；什么叫做不容易？大家公认的、非常容易的事情。非常认真地做好它，就是不容易。

2、坚持每天提高1%，70天工作水平就可以提升一倍。

3、企业说到底就是人，管理说到底就是借力。

4、作为一个领导，你可以不知道下属的短处，却不能不知道下属的长处。

5、世界上最无价的东西是人心，要赢得别人的心，只有拿自己的心去交换。

6、企业家只有两只眼睛不行，必须要有笫三只眼睛。要用一只眼睛盯住内部管理，最大限度地调动员工积极性；另一只眼睛盯住市场变化，策划创新行为；第三只眼睛用来盯住国家宏观调控政策，以便抓住机遇，超前发展。

7、要给用户意想不到的惊喜。

8、事前反复研究，慎之又慎；一旦做出决策，必须坚决执行，不容含糊。

9、在新经济时代，什么是克敌制胜的法宝？第一是质量，第二是质量，第三还是质量。

10、市场比作一块蛋糕。我们不过分地在现有市场抢占份额，而是去另创造一个市场，即另做一个蛋糕——另做一个蛋糕独享。

11、与狼共舞，必须自己成为狼，而且变成“超级狼”。

12、有缺陷的产品等于废品。

13、我们不是“居安思危”，而是“居危思进”。

14、每一个人都是责、权、利的中心，“人人是经理，人人是老板”把每个人的潜能释放出来。

15、我能在冬天的严酷环境中生存下来，可能我会在春天是最漂亮的。

16、永远战战兢兢，永远如履薄冰。

17、卖信誉，而不是卖产品。

18、能者上，庸者下，平者让。谁砸企业的牌子，企业就砸谁的饭碗。

19、抓反复、反复抓，抓重点、抓提高。

20、核心竞争力是什么？我认为是在市场上可以嬴得用户忠诚度的能力。

21、在位要受控，升迁靠竞争，届满要轮换，末位要淘汰。

22、部下的素质低，不是你的责任；但不能提高部下的素质，是你的责任。

23、说了，不等于做了；做了，不等于做到位了。

24、对员工忠诚，员工反过来就会对你忠诚；对员工负责，员工反过来就会对你负责。

25、上下同欲者，胜。

26、在互联网时代，企业生存的关键是速度。

27、下棋找高手。

28、生产一代，研制一代，构思一代。

29、有记者问：“你在企业中应当是什么角色？”张瑞敏答：“第一，应是设计师；第二，1应是牧师。”

30、盘活企业，首先盘活人。如果每个人的潜能发挥出来，每个人都是一个太平洋，都是一座喜马拉雅山，要多大有多大，要多深有多深，要多高有多高。

31、所有成功的企业必须有非常强烈的企业文化，用这个企业文化把所有人凝聚在一起。上百年的企业，不知道有多少东西都变化了，惟独它的企业精神百年不变，这非常能够说明问题。所以企业文化就是企业精神，企业精神就是企业灵魂，而这个灵魂如果是永远不衰、永远常青的，企业就永远存在。

32、“日事日毕，日清日高”的OEC管理模式，其含义是全方位地对每个人、每一天所做的每件事进行控制和清理，做到“日清日毕，日清日高”，每天的工作每天完成，而且每天的工作质量都有一点儿（1%）的提高。（日事日毕，解决基础管理问题；日清日高，解决速度问题）。

33、人人是人才，赛马不相马，给每一个愿意干事的人才以发挥才干的舞台。

34、打价值战，而不打价格战。

35、否定自我，创造市场。即赶在别人之前否定自己。

36、领导者需要完成的重要工作之一就是预测变化，规划未来。而要做到这一点，领导者必须具有洞察力和趋势分析能力。

37、市场永远不变的法则，就是永远在变。“变易，不易，筒易”《易经》上这样说。

38、只有淡季的思想，没有淡季的市场。

39、永远比对手快一步。

40、我想引用美国历史上唯一位连任四届总统的罗斯福的名言来回答你：“我们唯一害怕的只是我们自己”。

41、高标准，精细化，零缺陷。

42、企业强大难，保持长盛不衰更难；重要的不是个别人，一部分人，而是全体人员，即每一个细胞都充满活力才行。

43、“鲶鱼效应”——即通过内部竞争机制，把每个人的活力激活起来。（挪威民间传说：渔民捕沙丁鱼通常很难活着返港。偶尔一次发现有一艘船的沙丁鱼全活着返回。秘密原来里面有一条鲶鱼，它的存在使沙丁鱼们惊恐万状，左冲右突，结果反而都保全了性命）。

44、人无我有，人有我优，人优我奇。

45、顾客的难题，就是我们开发的课题。

46、没有十全十美的产品，但有百分之百的服务。

47、求才，识才，容才，用才，培才，育才，护才，将才，“八才”。企业必须关心人、理解人、尊重人、爱护人，即把人当作“人”而非“非人”。

48、管理无小事，“天下难事，必作于易；天下大事，必作于细。”（老子所言）可谓“成也细节，败也细节”。

49、斜坡球体理论：企业在市场所处位置，如同斜坡上的一个球体，需要强化内部基础管理，才能产生强有力的止动力。否则，球体肯定会向下滚动。

50、领导在与不在，企业照样良性运转。

51、管理有模式，无定式，这是管理的艺术性和科学性。

52、有记者问：“您的最终理想目标是什么？”张瑞敏回答说：“成为一个真正的世界品牌，不管走到全世界任何地方，大家都知道海尔是一个非常好的、我喜欢的品牌。”

53、人的素质过去是海尔成功的根本，今后我们面临的挑战也是人的素质问题。

54、80/20原则在我们集团管理理念上是一个重要的原则，即关键的少数制约着次要的多数；干部对出现的问题，无疑要负主要管理责任。

55、学历有上限，不是越高越好；其次是动手能力强；此外，人际关系还要和谐。智力比知识重要，素质比智力重要，觉悟比素质重要。

56、企业文化培训有三个层次：企业文化精神，企业文化制度和企业文化物质。

57、只要派出一位主要领导人以及一个管文化的、一个管财务的、一个管质量的人（指海尔兼并一个企业后，派出四位这样的干部，就能激活这个企业）。

58、没有思路，就没有出路。

59、企业只有一项真正的资源——人；管理就是充分开发人力资源，以做好工作（世界管理之父德鲁克名言）。

60、在任何时代，能满足人最深层、也是最本质需要的不是金钱和物质，而是自我价值的发现和实现（生理，心理，安全，尊重，自我实现）

61、要么不干，要干就要争第一。

62、一旦你产生了一个简单的坚定的想法，只要你不停地重复它，终会使之成为现实。提练、坚持、重复，这是你成功的法宝；持之以恒，最终会达到临界值——通用电气公司总裁韦尔奇名言（全球二十世纪最优秀经理人）。

63、海尔的价值观是什么？只有二个字，创新。创新就是要不断战胜自己。也就是确定目标，不断打破现有平衡，再建立一个新的不平衡；在新的不平衡的基础上，再建一个新的平衡。

64、素质究竟是什么？是一种自我的约束能力。

65、周瑜号称“一步三计”，却总失算于孔明的“三步一计”。计不在多，而在高。

66、改善是无穷的。

67、佛经上说：“要想一滴水不干涸，唯一的办法就是把它放到大海里。”

68、如果拼了命，什么问题都没解决，就说不上卓越。

69、海尔格言：

海尔理念——海尔只有创业，没有守业；

海尔精神——敬业报国，追求卓越；

海尔作风——迅速反应，马上行动；

海尔管理模式——日事日毕，日清日高；

海尔人才观念——人人是人才，赛马不相马；

海尔用工制度——三工并存，动态转换（三工：优秀员工，合格员工，试用员工。三者之比为4/5/1）；

海尔市场观念——“市场唯一不变的法则，就是永运在变” ；“只有淡季的思想，没有淡季的市场” ；“卖信誉，而不是卖产品”“否定自我，创造市场”；

海尔名牌战略——要么不干，要干，就要争第一；国门之内无名牌；

海尔质量观念——高标准，精细化，零缺陷；优秀的产品是优秀的人干出来的； 海尔国际战略——先难后易；

海尔资本运营——东方亮了，再亮西方；

海尔售后服务——用户永远是对的；

海尔发展方向——创中国的世界名牌；

（所有这些格言和口号，表达了海尔的核心价值观，它们代表了海尔的基本信仰和准则，为所有员工指明了共同的方向，为他们的日常行为提供了指导方针。它们无休止地在海尔传播和扩散，不断积累起来，最终深入人心，形成了其强烈而又独具特色的企业文化。）；

70、从某种意义上说，企业就是人；因此企业应有灵魂，否则无异于行尸走肉。

71、领导者要有威信，必须言必行，行必果。

72、祥云瑞雪，慎言敏行。

73、我做事是有目标的，不达到这个目标我不走神，“将军赶路，不追小兔”。

74、人都有七情六欲，一件事干成了，总是非常兴奋；但兴奋之余怎么保持冷静，就是大问题。

75、如果能使每个海尔人都愿意奉献自己的爱给海尔，那么还有什么力量能阻挡我们前进的步伐。

76、欢迎我的是53份请调报告。上班八点钟来，九点钟走人，十点钟时，随便往大院里扔一个手榴弹也炸不死人。到厂里就只有一条烂泥路，下雨必须要用绳子把鞋绑起来，不然就被烂泥拖走了（指1984年张瑞敏上任之初）。

77、训练一个日本人，让他每天擦六遍桌子，他一定会这样做；而训练一个中国人，开始他会擦六遍，慢慢觉得五遍、四遍也可以；到最后索性不擦了。中国人做事最大的毛病是不认真，做事不到位，每天工作欠缺一点，天长日久，就成为落后的顽症。

78、首先，作为企业的领导要有善于把握大局的能力。在眼前一大堆事情里，你能不能找出一个最关键的问题来,找出制约发展的根本问题来；在解决这个问题时，会不会对其它问题产生什么影响。这种很快抓住主要矛盾的能力，是企业领导必须具备的。另一点，作为企业领导，要有一种对一件事一抓到底的韧劲。我们的做法是，一件事从头到尾抓出一个模式来，再把这个模式推而广之，成功率非常高。有时候必须抓得非常具体。当然是属于带全局性的、趋向性的问题。

79、重要的不是个别人、一部分人，而是全体人员，即每一个细胞都充满了活力才行。因为每个人都具有不可估量的能量。

80、不论做什么事，假如有一个人有抵触情绪，那么派上10个人去管他也没用。我们追求的是全员自主管理，追求进入自觉状态，而不是严格地执行哪种制度。变“要我干”为“我要干”。

81、大不是美，小不是美，能够从小到大才是美。

82、只有把每个员工的积极性调动起来，成为喷涌的源头，企业 才会充满活力。在市场经济下，企业与员工的关系应该是“源头喷涌大河满”。

83、企业内部市场链——索酬、索赔和跳闸。索酬就是通过建立市场链，为服务对象做好服务，在市场中取得报酬；索赔体现出市场链管理流程中部门与部门、上道工序和下道工序间互为咬合的关系，如不能“履约”，就要被索赔；跳闸就是发挥闸口的作用，如果既不能索酬也不能索赔，笫三方就会跳闸，“闸”出问题。

84、一小步、一小步地跑，才能有大的进步。

85、预则立，不预则废；没有传奇的过程，却有传奇的结果。

86、高质量的产品是由高素质的人生产出来的，这就是管理哲学的核心。

87、消费者给予企业无任何企图的赞扬，有口皆碑，这就是美誉度。这种美誉度是无价的，是最可贵、最可靠的市场资源。

88、搞企业，如不能先谋几着棋，赢的可能性不大；“善奕者，谋势；不善奕者，谋子。”

89、现在如同在爬雪山，如果你坚持住，爬也就爬过去了；但一停下来，就会窒息倒下。

90、要做大事，不要做大官。

91、一个真正的领导必须同时是两种截然不同的大师：他是思想的大师，善于把握高度抽象的思维逻辑；他也是行动的大师，善于处理最精细的实际事务。

92、海尔一旦决策失误，也许就象坦泰尼克号，顷刻沉没。“我每时每刻都存在危机意识，其强烈的程度远远超过那些批评我的和总为我担忧的人所提醒的”。“询问任何一个在微软工作过的人，他都会告诉你，如果他们只有一个优秀品质的话，那就是他们始终认为自己是失败者。‘如果我们不坚持这种看法，我们的竞争对手就会吃掉我们的午餐’”。孟子云：“无敌国外患者，国恒亡。”

93我们是集体企业，没有大山依靠。事先必须做好心理准备，提前穿好御寒的衣服。来了寒流，别人感冒了，我们却抗过去了，这时不但身体更强壮，而且抓住机迂，趁别人“生病”的机会，向前紧赶几步。

94、机迂和努力是缺一不可的。机迂一定要抓住，而努力之后才可能有机迂。

95、可以说我一分钟、一秒钟都没有想别的事，就是想企业的事。中国没有一代人的牺牲，办出优秀的企业不可能。美国是不是牺牲了一代人？日本是不是牺牲了一代人？德国是不是牺牲了一代人？创业这一代人都牺牲了。

96、创新，首先是观念的创新；其次是运作模式的创新，包括制度、组织结构等；新技术的创新排在第三位。

97、目标一定要远大，既要坚定不移地向这个目标迈进，又要有稳健的作风。对待每一件事情都认为很有可能失败，才会有最后的成功。如果没有精细的局部，就不可能有波澜壮阔的全局。

98、我们的目标是成为世界五百强，目前可能差距很大，但只要我们找对了路，就不怕路远。

99、我经常思考这样一个问题：改革开放为海尔带来的最本质、最核心、最打动人的东西是

什么？想来想去，比来比去，我以为就是四个字——观念革命。就是观念、思维方式的彻底、全新的变革。

100、面对加人WTO，中国企业怎么办？我想讲三点：第一是怎么想？笫二是怎么做？笫三是怎么嬴？怎么想？我认为必须成为狼；怎么做？应该做出一个国内、国外市场相互呼应的市场体系；怎么赢？使每个人成为一个策划事业单位。

【17】张瑞敏管理思想总结

秋声

清-张瑞清

闻根蓦地爽秋宵，断续寒砧诉寂寥。

何拟扬州好风景，二分明月一枝箫。

【18】张瑞敏管理思想总结

精细化管理的本质就是一种对战略目标进行分解细化和责任落实的过程，是让企业的战略规划能有效地贯彻到每个环节并发挥作用的过程，是一种贯穿于企业所有坏节的全面管理模式，同时也是增强企业整体执行能力实现最终发展目标的一个重要途径。

实现精细化管理要求每一个岗位，每一位员工的工作都要精细化、制度化、规范化、精益求精，只有全员参与，从自我做起，才能使精细化管理落到实处，最大限度发挥精细化管理的作用，实现企业的战略目标。主要有以下几点:

【19】张瑞敏管理思想总结

送黄世瑞南归

明-程敏政

古林黄子江南来，矮屋借住都城隈。

平生抱玉肯轻售，敛容不上黄金台。

旅况从教白日速，壮观喜睹青天开。

西风一夜发归思，遥天北雁声相催。

往来何啻万馀里，非名非利胡为哉。

当时拂衣避文祸，历江过浙愁嫌猜。

栖栖汝颖十年久，故园风雨荒田莱。

谤者飘零恚者死，犹欲手障狂澜回。

两淮饥馑苦连岁，津征太峻人相哀。

袖书上白天子使，正色那顾群声诙。

家传世牒自江夏，兵燹之后随飞灰。

辛勤重编几易稿，收拾袒免联功缞。

迩来乃欲妄推我，分明朱墨求删裁。

后先跋涉本为此，愈见精力忘颠颓。

高人出处诚有道，馀子琐琐安能陪。

空斋露下客衣薄，亭皋叶落纷成堆。

客行去矣不可挽，蒲帆十幅悬高桅。

忆昔访子五城渡，驱车不惮青崔嵬。

子家后圃有意趣，深藏一径生莓苔。

扫云坐我松室下，文章满架千琼瑰。

或如新绮织霞蝀，或如古鼎镌云雷。

指挥神鬼加束缚，剖析义利分条枚。

留谈终日坐忘倦，澹然欲去还徘徊。

今思此会岂易得，官途扰扰冲黄埃。

白云先陇恒在望，诵诗不忍歌南垓。

两宫劝讲无才补，一身窃禄惭非才。

荒庄隔子五十里，清溪上下相萦洄。

千章老木有嘉荫，一林翠竹生新胎。

方塘活水如镜净，柳枝泼泼穿鱼腮。

兴来拟结白莲社，新知旧学交相培。

国恩未报尚留恋，饮子欲倾三百杯。

江南江北若庭户，太平岐路非邛崃。

相期有约定何日，无忘折寄山中梅。

【20】张瑞敏管理思想总结

破窗风雨

清-张瑞

伊人抱负亦云奇，明晦由来动合宜。

为客情怀能乐处，破窗风雨读书时。

漂流江汉叹谁识，传舍乾坤信独知。

光霁自天须有日，眼前百物总熙熙。

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