稻盛和夫阿米巴经营读书笔记12篇。

古语言：书到用时方恨少，事非经过不知难。大凡成功的人士，他们都和书籍有着不解之缘，在阅读了相关作品后，书中的故事情节激发了我们的浓浓兴趣，这是感触是非常难得的，它是我们去写作读书笔记的宝贵素材。你知道读书笔记可以从哪些方面来写呢？小编已经为大家整理好了“稻盛和夫阿米巴经营读书笔记12篇”，希望小编收集的这些能对大家有所帮助。

稻盛和夫阿米巴经营读书笔记 篇1

看到《阿米巴经营》，才真的觉得是有些实实在在的东西。可能正如其序言所说，《活法》乃是哲学，《阿米巴经营》则是实学，也即经营企业时实际的管理技术，具体的操作手法。仅仅模仿变形虫的操作并不一定适合中国企业。

原因在于阿米巴经营是以经营哲学作为基础，是与公司运作的各项制度息息相关的整体经营管理系统。

首先，让我们来了解一下本书的作者：稻盛和夫，被称为日本的“经营之圣、人生之师”，作为日本的企业家兼哲学家第一人，在企业经营和人生理念方面均有独到而务实的见解。他用40年时间创建了两家世界500强企业，是目前唯一在世的日本四大“经营之圣”(另三位分别是松下公司的创始人松下幸之助、索尼公司的创始人盛田昭夫、本田公司的创始人本田宗一郎)之一。

他是4000多名经营者追随的企业导师，曾出版过10多本介绍企业经营理念和人生哲学的图书。

其次，我们应该理解稻盛和夫的管理理念：把追求员工和家人的幸福作为公司的首要目标。第二个目标是为了合作者的员工及其家庭的幸福。第三个目标是为客户服务。第四个目标是为社区服务。第五个目标是为股东服务。

把员工的发展放在第一位，也就是说，要把一个自由、时时追求完美的人放在第一位。这是稻盛和夫最大的秘密。

最后，实施“阿米巴经营” 有两个前提条件：第一是企业经营者的人格魅力。经营者必须具备“追求全体员工物质和精神两方面幸福、并为社会做贡献” 的明确信念。

领导人的公平无私是调动员工积极性的最大动力，也是实施“阿米巴经营”的首要前提条件。第二个前提条件是所谓“哲学共有”。稻盛哲学里有“以心为本的经营”、“伙伴式经营”、“玻璃般透明的经营”以及“动机至善、私心了无” 等内容。

各个“阿米巴”之间，每一个“阿米巴”内部的每一位成员，在为自己和自己的“阿米巴”的业绩考虑时，如果缺乏为别人、为别的“阿米巴”以及为企业整体着想的“利他之心”，“阿米巴经营”将难以推行。换句话说，在实施“阿米巴经营”的管理手法时，需要协调利己和利他、协调部门利益和整体利益的辩证法，需要“作为人，何谓正确” 这种高层次的哲学。

阿米巴经营模式读后感言：

一。变形虫模式=（中层）领导培训+全员参与的现场操作+（基层）企业文化建设。

2。从人性的角度看，变形虫管理体现了辩证的管理思想。盲目地扣压底层员工的利益会使企业处于危险之中，盲目地满足员工会使企业失去竞争力。

正如稻盛和夫自己所说，阿米巴模式就像一个细胞。变形虫形成后，可以依次复制，适合中小开发企业快速扩张。但公司的透明度以及领导层的公平、公开和分权是变形虫的前提。

然而这正是中国企业的短缺企业家的短板。

3.在制定规则或者制度之前，运作企业的领导必须了解何为“正确的做人准则”，具备“正确的做人准则”的哲学和理论。如果我们缺乏正确的哲学和道德，即使我们有严格的外部规则或制度，我们也无法发挥真正的作用。

当下，学习和实践阿米巴经营理念的热潮正在兴能公司酝酿。稻盛和夫的人生哲学体系的传播必然会对兴能公司的团队建设和班组凝聚力提升带来积极地促进作用。能够培养全体员工形成正确的正义、正义、勤奋、热情、谦虚、正直、博爱的价值观。

从而使虚假，冷漠自私，推诿等丑恶现象无所遁形。

也正如我们兴能的企业文化，“以事业吸引人，以薪资激励人，以感情留住人，以文化凝聚人”。相信在这样的企业文化，以及全体员工认真学习稻盛和夫的经营理念和实践学习的背景下，兴能的明天一定会越走越远越好！

稻盛和夫阿米巴经营读书笔记 篇2

创造高收益的阿米巴模式

本月所阅读的书为三矢裕的《创造高收益的阿米巴模式》，本书中通过对京瓷的阿米巴经营模式进行总结，讲述阿米巴经营的五大目标：

1、实现全员参与的经营：书中指出阿米巴经营，就是以各个阿米巴经营单位为核心，让其自行制定各自的计划，并依靠全体成员的智慧和努力来完成目标。通过这种做法，让第一线的每一位员工都能成为主角,主动参与经营，进而实现全员参与经营。自山南酒厂推行阿米巴3个月以来，各经营单位正在逐步完善属于我们自己的阿米巴，员工参与度也在逐步提升。

2、以核算作为衡量员工贡献的重要指标，培养员工的目标意识：实现全员参与需要精细的核算作为支撑，否则就无法将员工的贡献进行显性化;同时也不利于经营意识的培养。我厂目前包装车间、动力班的核算方式较为全面，而污水站核算方式未能将效益核算至个人(主要受目前污水量不稳定，导致无法将效益核算至个人)，同时将阿米巴业绩进行公布，通过一系列正刺激，逐步提升员工的经营目标意识。

3、实行高度透明的经营：阿米巴经营需要及时把前线的数字反馈给现场，让现场经营单位根据数据(业绩)作出判断，采取改进措施。这也给阿米巴经营模式的透明度提出了要求，必须及时把数字反馈给现场。如果等到一切无法挽回的时候，再把数据反馈给现场并追究现场(阿米巴经营单位)的责任，会严重打击该组织的积极性。因此，必须建立一种能够及时把数据反馈给生产现场的机制。结合我厂目前现状，从看板管理做起，公布每个班组每天生产数据，及时发现生产中的问题，从而进行改善。

4、自上而下和自下而上的整合：要求各经营单位要有共同的目标，即要求从厂内中高层到各阿米巴成员，必须用信任的纽带连结起来。通过在经营者与成员之间构筑家庭成员般的人际关系，建立一个有更多员工互相携手共同参与经营的组织。全体成员为了组织的发展而齐心协力地参与经营，在工作中收获人生的意义以及成功的喜悦。我厂目前从领导到基层管理人员均积极参与阿米巴推行，已具备组织整合的条件，后期将需要进一步营造经营成员间的关系。

5、培养领导人：阿米巴作为一 个核算单位，是一个拥有明确的志向和目标，持续资助成长的独立组织。根据需要把组织划分成若干个小单元，把各单 位的经营权下放给阿米巴领导，从而培养具备经营者意识的人才;同时下放经营权也是一种精神激励的方式。结合我厂现状，目前只有包装车间班组长的阿米巴经营领导权的下放，需要我们继续完善后期的勾调各工段经营权等。

阿米巴经营模式是将领导力培养、现场管理和企业文化这三大企业管理的问题集中在一起，并予以解决的经营模式。而公司推行阿米巴、精益生产、清洁生产工具，我认为本质共通之处就是通过持续改善，使得公司的收益最大化。

稻盛和夫阿米巴经营读书笔记 篇3

阿米巴经营模式是稻盛先生创立的特有的经营模式，两个世界五百强——京瓷和第二电电和后来的拯救日航，都引入了阿米巴经营模式。所谓变形虫业务，就是以每个变形虫的领导为核心，让他们自己制定计划，并依靠全体成员的智慧和努力来实现自己的目标。通过这种做法，让第一线的每一位员工都能成为主角，主动参与经营，进而实现“全员参与经营”。

从而打造出一支激情四射的经营团队。

首先，实行阿米巴经营需要两个前提条件：

第一，企业经营者的人格魅力。作为一家公司，最重要的目的是保护员工及其家人的生命，为他们寻求幸福。所以经营者必须具备“应在追求全体员工物质与精神两方面幸福的同时，为人类和社会进步与发展做出贡献”的明确信念。

第二，“哲学共有”。始终把什么是做人的权利作为经营公司的原则，并在此基础上对公司所遇到的事情作出判断。阿米巴作为一个独立的会计单位，对自己的业务部门有着明确的目标和方向，是一个独立的、可持续发展的组织。

根据需求，将组织划分为若干个小集体，然后各自安排领导，因而在培养领导的同时，使员工对经营更加的关心，增加具有经营者意识的员工数量。在运营商和员工之间建立起家庭般的关系，互相帮助，互相爱护，共同为公司建设更美好的未来。

其次，阿米巴经营的三个目的：

第一，确立与市场挂钩的部门核算制度。公司追求销售的最大化和资金的最小化，将组织划分为小单位，采用部门会计管理，能及时应对市场变化。这是使得每个小单元都尽心尽力创造价值，那么公司的整体盈利将是巨大的，这种方法比起绩效考核就更进一步，因为每个阿米巴的绩效都是是放到市场上去衡量的，更准确有效，另外可以全天候触摸市场脉搏，随时调整，避免风险。

第二，培养具有经营意识的人才。一个人再厉害，总会有心有余而力不足的时候，如果能有共同经营的伙伴是有多好。如此一来，只要把组织划分成若干个小单位，委以经营权，让小单位的领导产生“自己也是经营者的一员”的意识，便会萌生经营者的责任感，努力去提高业绩。

从员工被动式的立场转变为主动立场，这种立场就是转变为拥有经营者意识的开始。更重要的是，无论是大公司还是小公司，都会遇到人才培养的问题。没有任何资产和特殊资源的公司依赖于人。他们把权力下放作为一种激励模式，改变了员工的管理意识。

第三，实现全体员工共同参与经营。只有一个团结强大的集体才能攻无不克，战无不胜。反之，一盘散沙，一事无成。

在经营中，经营者需要尊重工人的立场和全力，让工人与经营者一样具有为公司整体做贡献的想法，消除劳资对立，像一个大家族一样，尊老爱幼，相互理解，帮助，共同为家族的兴旺发达而欢欣鼓舞，连成一个命运的共同体，一个充满爱的群体。将公司的事情直截了当的告诉大家，赢得大家的理解，使全体员工为了公司的发展上下一心，在工作中感受到人生的意义和开拓进取的成就感。

然而，上述所有所提条件的前提是企业能不能成为一个阿米巴，阿米巴经营是建立在企业文化建设的基础之上的，如果没有以上的基础，阿米巴的经营的成功就变得异常艰难。表面上很容易模仿变形虫的商业模式，但要想像稻盛先生倡导的商业哲学一样，必须根据每个企业的特点，通过现象看到本质，才能成功。德才兼备是阿米巴成功者的必备条件，缺一不可。

学习他人的方法，吸收其经验，使自己“站在巨人的肩上”而走向成功。我们不能一靠自己的探索。虽然会给我们留下深刻的印象，但如果不能有效地吸收前人的经验和智慧，就容易走弯路，付出高昂的代价。我们要尽量缩短这个学习曲线，仔细研究别人好的东西，适合自己的理念，取长补短，从根本上学习阿米巴经营。

阿米巴经营是从人性的角度出发，在管理中体现了辩证的思想。如果一味的克扣底层员工工资，满足不了他们最基本的生活条件，那么将会使员工的积极性大打折扣，生活没有了奔头，谁还有心思去工作，换句话说，损害了员工的利益会让企业岌岌可危，又或是一味的满足员工，时间久了就会让员工觉得这是应该的，缺乏了创新能力，会让企业失去竞争力。阿米巴的模式正如稻盛先生自己所言，阿米巴就像细胞一样的**。

当一个阿米巴成型，就可以依次复制，一个变成两个，两个变成四个等，适合中小发展性企业迅速扩张。前提是公司必须像玻璃一样透明，企业领导必须公平、公开、公正。然而，这是中国企业的不足。他们很多人不现实，没有核心概念，不到几年就自夸了。

另外就是企业的制度问题，在制定规则或者制度之前，运作企业的领导必须了解何为“正确的做人准则”，具备“正确的做人准则”的哲学和理论，用哲学的思想去判断。如果缺乏正确的哲学和伦理，即便具备了严密的外部规则或者制度，也无法起到真正的作用，更不用说赢得员工的支持。

学习是一个由浅入深的过程。根据每个人的不同素质，划分阵营，确立学习目标，走程序，最终达到目标。但是在信念上必须以最快的速度达到共识，要当作一件迫在眉及的事，这也是推行阿米巴经营比较困难的地方。对于一个企业领导者来说，必须具备其独特的人格魅力，才能带领企业家族为企业的辉煌未来而奋斗。

同时，作为各个部门的领导又或是每一个“阿米巴”都要具有独特的人格魅力，以公司的价值观明确信念，身体力行，说到做到，才能赢得员工的信任，最大力度的调动员工的积极性，才能将阿米巴的精髓注入到整个公司的团队。

稻盛和夫阿米巴经营读书笔记 篇4

阿米巴经营之读后感读完《稻盛和夫自传》和《稻盛和夫阿米巴经营》这两本书后，不难发现，从他的经历中，他从小并不是一个明显具备成功特质的人，包括性格方面也存在懦弱等方面特质，但是这一切都没有阻碍他向前的发展。首先，作为一名优秀的企业家，他在40年内创办了两个《财富》500强企业。是目前唯一在世的日本四大"经营之圣"(另三位分别是大名鼎鼎的松下公司创始人松下幸之助、索尼公司创始人盛田昭夫、本田公司创始人本田宗一郎)，也是是世界上唯一能够先后创立两家进入世界500强公司的人。

另外，他也是一个很善良的老人，有社会责任感。78岁时，他受日本**的危托。冒着名誉受损的危险，他以零工资接任日航董事长一职。在420多天的时间里，他扭转了日航的颓势，赚了1880多亿日元。在如此多传奇的背后，我们发现了他的阿米巴经营。书中详细介绍了阿米巴这种组织应该如何去构建、如何去协调、如何去管理，尤其是重点介绍了作为其核心的单位时间核算制，这些内容对广大经营者和管理者来说，无疑都是非常具有参考价值的内容。

然而，但凡经营机制，都是其形易效，其神难仿，直接拿几个工具过来用用很简单，真要想把握到此机制背后的精髓，充分发挥其效果，必须要付出艰辛的努力才行。就我个人的理解来说，支撑阿米巴经营的"神"之所在，乃"无私"或者说"利他之心"，这种道德层面的东西。稻盛和夫在书中还不止一次地指出，变形虫管理对领导者的道德要求非常高。没有这一层次的内涵，变形虫管理很难发挥预期的效果。

按照专业的说法，这些应该属于“企业文化”层面。阿米巴的经营理念**基于稻盛和夫的企业管理理念。随着企业的发展，他觉得自己管不了。因此，我们要充分发挥集团的智慧和主动性，希望个组织的领导和负责任能为企业的发展尽最大努力，注重企业利润的最大化。

同时，要保证组织的整体效率，更加注重企业内部员工的公平合透明，使员工在思想上和内心上为企业的发展不遗余力。让每一个员工都成为企业的主人，也就是所谓的主人翁精神。稻盛和夫的厉量就是直接把员工的需求提升到自我实现的最高境界，让员工有理想和动力去做一番事业，回归社会。

因此，看人看事的状态自然超出了家政员工的理解水平。但是稻盛和夫在这个过程中除了说教之外并没有简单的画大饼，而是给了员工真实的物质需求。同时，我也体会到了组织的关怀、平等和透明，让员工感受到自己的努力会得到回报，以及稻盛和夫的用才理念。

大部分国人面对日本人的管理思想从来就没有静心学习和参悟过，只是知其然而不知其所以然。要想突破阿米巴经营首先领导人要有大的胸怀，要有才散人聚的价值观，有高尚的人格和为社会做贡献的感召力。通过言传身教为企业做出榜样形成文化，这样才可能出现中国的经营之圣。

阿米巴经营是一种能充分调动全体成员积极主动性、充分形成集体合力的经营体制，它把组织细分成一个个强健的独立组成单位，通过对每个单位进行独立核算，把企业每一个组成单元都打造成具有良好盈利能力的组成部分。同时，还建立了各单位之间的良好合作机制，解决矛盾，形成互补性，形成公司整体的强大竞争力。可以说，是一种非常优秀、非常精干的组织形式。

通过对稻盛和夫商业哲学和人生哲学的研究，我有以下两种感受：

一、以德治企。稻盛和夫的经营哲学可以概括为"以德治企"。以德治国要求管理者提高思想境界，即管理者要自觉地、不断地提高品格和思维，同时要不断地反省自己，坚持学习，保持高尚的人格，这是管理者的义务。

企业经营最终决定于经营者的器量。其次，以德为本。要求经营者在企业内树立明确的判断基准。

稻盛和夫把这个判断基准概括为"做人何谓正确"，这是稻盛和夫经营哲学的原点。稻盛和夫认为，任何商业经营都不应违反＊的一般道德标准，应符合做人的原则。“不要说谎，不要贪婪，要诚实正直

"，这些孩提时代父母和老师教导我们应该遵守的原则，是大家所熟知、最简单、最基本的人生规范。因此，在日常的判断或行为过程中，每个人都应该遵守这些规范，并把它们作为经营的指南。这样经营就不会迷失方向，并能取得最后的成功。

以德为本还有一个要点就是"以心为本"。经营是围绕着怎样在企业内建立一种牢固的、相互信任的人与人之间的关系这一中心点进行的。为了公司的发展，每个人都要竭尽全力。

经营者不负众望努力工作，员工们相互信任不图私利。即使在面对困难和障碍的经营中，依靠简单而执着的经营理念，依靠坚实而紧密的心理基础，我们终究会渡过难关。归根结底，“以心为本”的管理理念是在企业中形成强大的凝聚力。公司的成员不再是被支配的员工，而是具有主人翁意识的共同创造者。

二、人生方程式。人生、事业的结果=思维方式×热情×能力。这是稻盛和夫著名的"人生方程式"。

人生、事业的结果是由思维方式、热情和能力这三个要素决定的。而其中思维方式最为重要。一个善待他人、积极肯定、不自私、有感恩心的人，在这个等式中会得到正值，反之则为负值。

稻盛和夫的行为告诉我们，成功没有捷径。只有努力，只有“每天”的积累和“现在”的延续，只有“付出不低于任何人的努力”，事业才能最终成功。稻盛和夫的例子告诉我唯有脚踏实地，而且全力以赴于当下的工作，才是最有力的完善自我的方法。

在工作中，我们可以得到提升，可以从工作中不断反思，从而改造我们的性格，可以在工作中得到上帝的启示，得到充分的贯注。。。！努力工作是成为人才的最佳途径。当前，公司正处在发展的艰难时期。

对于我们个人而言，我们要树立正面简单的思维方式，不断提高认识，努力寻求并把握事物的本质规律，加强专业知识技能学习，切实提升执行力，踏实的致力于岗位工作的持续改进，不断提升人格、提高修为，努力提升个人价值，追求有意义的人生，为公司的发展尽自己的一份绵薄之力，和公司一起挺过现在的困难时期。

稻盛和夫阿米巴经营读书笔记 篇5

第三，实现全体员工共同参与经营。只有一个团结强大的集体才能攻无不克，战无不胜。反之，一盘散沙，一事无成。

在经营中，经营者需要尊重工人的立场和全力，让工人与经营者一样具有为公司整体做贡献的想法，消除劳资对立，像一个大家族一样，尊老爱幼，相互理解，帮助，共同为家族的兴旺发达而欢欣鼓舞，连成一个命运的共同体，一个充满爱的群体。将公司的事情直截了当的告诉大家，赢得大家的理解，使全体员工为了公司的发展上下一心，在工作中感受到人生的意义和开拓进取的成就感。

然而，上述所有所提条件的前提是企业能不能成为一个阿米巴， 阿米巴经营是建立在企业文化建设的基础之上的，如果没有以上的基础，阿米巴的经营的成功就变得异常艰难。表面上很容易模仿变形虫的商业模式，但要想像稻盛先生倡导的商业哲学一样，必须根据每个企业的特点，通过现象看到本质，才能成功。德才兼备是阿米巴成功者的必备条件，缺一不可。

学习他人的方法，吸收其经验，使自己“站在巨人的肩上”而走向成功。我们不能一靠自己的探索。虽然会给我们留下深刻的印象，但如果不能有效地吸收前人的经验和智慧，就容易走弯路，付出高昂的代价。我们要尽量缩短这个学习曲线，仔细研究别人好的东西，适合自己的理念，取长补短，从根本上学习阿米巴经营。

阿米巴经营是从人性的角度出发，在管理中体现了辩证的思想。如果一味的克扣底层员工工资，满足不了他们最基本的生活条件，那么将会使员工的积极性大打折扣，生活没有了奔头，谁还有心思去工作，换句话说，损害了员工的利益会让企业岌岌可危，又或是一味的满足员工，时间久了就会让员工觉得这是应该的，缺乏了创新能力，会让企业失去竞争力。阿米巴的模式正如稻盛先生自己所言，阿米巴就像细胞一样的**。

当一个阿米巴成型，就可以依次复制，一个变成两个，两个变成四个等，适合中小发展性企业迅速扩张。前提是公司必须像玻璃一样透明，企业领导必须公平、公开、公正。然而，这是中国企业的不足。他们很多人不现实，没有核心概念，不到几年就自夸了。

另外就是企业的制度问题，在制定规则或者制度之前，运作企业的领导必须了解何为“正确的做人准则”，具备“正确的做人准则”的哲学和理论，用哲学的思想去判断。如果缺乏正确的哲学和伦理，即便具备了严密的外部规则或者制度，也无法起到真正的作用，更不用说赢得员工的支持。

学习是一个由浅入深的过程。根据每个人的不同素质，划分阵营，确立学习目标，走程序，最终达到目标。但是在信念上必须以最快的速度达到共识，要当作一件迫在眉及的事，这也是推行阿米巴经营比较困难的地方。对于一个企业领导者来说，必须具备其独特的人格魅力，才能带领企业家族为企业的辉煌未来而奋斗。

同时，作为各个部门的领导又或是每一个“阿米巴”都要具有独特的人格魅力，以公司的价值观明确信念，身体力行，说到做到，才能赢得员工的信任，最大力度的调动员工的积极性，才能将阿米巴的精髓注入到整个公司的团队。

稻盛和夫阿米巴经营读书笔记 篇6

这是一本讲述经营实学的书。实践性学习，即描述企业经营时的实际管理技术和具体操作方法。作者被称为日本的“经营之圣，人生之师，作为日本的企业家兼哲学家第一人，在企业经营和人生理念方面均有独到而务实的见解。

他用40年的时间创建了两家世界500强企业。

阿米巴经营：就是以各个阿米巴的领导为核心，让其自行制定各自的计划，并依靠全体成员的智慧和努力来完成目标。通过这种做法，让第一线的每一位员工都能成为主角，主动参与经营，进而实现“全员参与经营”。

正是由于稻盛和夫塑造的上述公司文化，公司流传出这样的话：“遵守交货日期是销售人员的责任，接受订单是生产部门的职责”，足见其公司的分工明确地步。

全书共分五章：每章主题明确，观点易懂，有些方面值得学习。我认为这本书的以下几点是相当透彻的。

实现阿米巴经营有两个前提条件：

1.企业经营者的人格魅力。经营者必须具备“追求全体员工物质和精神两方面幸福，并为社会做贡献”的明确信念；

2. 所谓的“哲学共有”，即共同的经营价值观和哲学。

把“做人何谓正确”这一基准作为公司经营的原理原则。以此为依据对所有事情做出判断。“阿米巴”作为一个核算单位，是一个拥有明确的志向和目标，持续资助成长的独立组织。

根据需要，将组织划分为几个小单位，每各单位的管理权下放给变形虫的领导，培养具有操作意识的人才。尊重工人的立场和权利，让工人与经营者一样具有为公司整体作贡献的想法，那么劳资对立就会自然而然地消失。在经营者和员工之间建立家庭式的人际关系，建立一个有更多员工共同参与的公司。

为了公司和部门的发展，许多储运部门的员工应运而生。他们在工作中也感受到生活的意义和成功的喜悦。

实践阿米巴经营的要点：

1. 并非越细越好；划分后的组织应具备三个条件：

a) 划分后的阿米巴能够成为独立的核算组织，即能计算收支；

b) 最小单位组织的阿米巴必须是独立完成业务的单位；

c) 能够贯彻公司整体的目标和方针。

2. 时刻不断地调整组织，以适应新的变化。

阿米巴的优点在于：一旦发现有好的点子，马上付诸于实施就能去的成效。“有必要朝令夕改”是前提。

能够“用将来进行时看待能力”的人，不问年龄和阅历，提拔真正的有才之人，让其在领导岗位上工作。保障阿米巴正常运行的基础设施需要参照以下标准：

1. 符合公司的基本思想和价值观；

2. 从经营的角度出发；

3. 反映经营的实际状况；

4. 具有一贯性；

5. 对于整个公司都做到公平。

“现场是核算管理的主角——单位时间核算制”

“单位时间核算表”是现场员工汗水和努力的结晶，是准确反映阿米巴情况的“镜子”。并非出于“只要自己好就行”的利己的动机，而是为了公司整体的发展，要求团结所有阿米巴以及全体员工的力量。延伸到我部门，就不是单纯地以“进了几批货”，“配送出多少酒水”的数量为标准，而是以“货物质量”，“有效时间”作为标准。

阿米巴经营就是提倡不放过任何细小的浪费，把它们看作是自己的东西。每天进行单位时间核算，及时掌握部门核算和操作。

阿米巴经营的实际运作原则：

1. 一一对应原则：只要物资一旦出现流动就马上开具票据，经确认后同时发出该票据，无论是谁都能够把物资和票据一一对应起来。我部很多工作也是可以做到，反映在各类台账上。

2。双重确认原则：为了保护员工，数据必须由至少两人双重确认。我们的部门总是需要确认的商店，供应商，采购员和部门工作人员。

3. 完美主义原则：“虽然没有完成100%，但达到了99%就相当不错了”——京瓷决不允许有这样的想法。

4. 肌肉型经营原则：现用现买——在需要的时候按需数量购买必需物品，而不要有过多的库存。我们也是通过发挥库管员的主观能动性参与完成的。

5. 提高核算原则和现金本位经营原则

6。透明经营原则：所有员工都能了解公司的经营情况，致力于透明经营。

业绩管理的三大要点：

1．基于部门职能的活动结果准确地反映在核算表中；

2．公平、公正、简约；

3．用“业绩”和“余额”掌握业务流程：依照业务流程，时刻用“业绩”和“余额”的形式来加以管理。

让现场每一位员工都认识到时间的概念，在岗位上形成紧迫感和快节奏感。实现了：灵活应对市场、追求效率、人才培养、绩效考核、员工激励、成本控制等。

“打造激情四射的集体”主要介绍了阿米巴经营运行过程中的目标设定及阿米巴经营的经营哲学。书中要求公司的整体目标细化到各阿米巴。因为如果没有共同明确的目标，员工就会变得独立，无法在领导方向上凝聚成员的力量，最终无法实现组织的整体目标。

5年、10年的长期计划无任何意义。指定滚动计划和更精确的计划来执行公司的运营。通过设定目标来统一方向，包括每个变形虫的方向和每个变形虫成员的方向。

所有的领导必须首先具备燃烧般的强烈愿望和使命感。制定年度计划，按月进行核算管理。变形虫中的每个人都应该对目标有清楚的了解，掌握定单、生产、销售等数据。

稻盛和夫的经营哲学其实就是做人的哲学，把做人的哲学引入到企业里面， “做人何为正确”作为公司经营的原则，以此为依据对所有事情做出判断。这是全球通用的普遍价值观。《阿米巴经营》这本书表面看是讲技战术的，但中间穿插了很多稻盛和夫的经营哲学。

变形虫行动的三个目的是：1。建立于市场接轨的部门会计制度。培养具有操作意识的人才。实现全体员工共同参与经营。

第一个非常强大。个小单位无不良品，全部合格。公司整体产品合格。这种方法比绩效考核更进一步。每个变形虫的性能都是在市场上衡量的，非常强大。更绩效。

另外可以全天候触摸市场脉搏，随时调整，规避风险。

第二，许多小单位为大量员工提供了当领导的机会，也培养了大量有经营意识的领导。现在无论是大公司还是小公司，都会遇到人才培养的问题。没有任何资产和特殊资源的公司依赖于人。下放经营权也是一种激励。

第三条，全员参与。事实上，它能激活神经末梢。如何激励员工可以说是每个老板的烦恼。

上述所有所提的条件是决定企业能不能成为一个阿米巴，阿米巴经营是建立在企业文化建设的基础之上的，如果没有上述的基础，阿米巴的经营就缺乏了成功的条件。如果只是表面效仿阿米巴经营模式，容易做到，但是要做到稲盛和夫所倡导的经营哲学，是非常困难的，再加上每个企业都有各自的特点，这就是之所以稲盛和夫能成功，而效仿者很难成功的根本原因。德才兼备是阿米巴成功者的必备条件，缺一不可。

学习他人的方法，吸收其经验，使自己“站在巨人的肩上”而走向成功。我们不能一靠自己的探索。虽然会给我们留下深刻的印象，但如果不能有效地吸收前人的经验和智慧，就容易走弯路，付出高昂的代价。我们要尽量缩短这个学习曲线。

通过学习这本书，我感到很深刻。书中的许多观点仍然非常适合我部门的工作。基于此，我对今后的储运工作有以下几点想法：摒弃传统的、固化的保守思想，创新和改革已成为发展的必然要求。在今后的工作中，我将秉承这一理念，充分利用现有资源、优化资源，从组织到人员，合理配置，提升人员的业务水平，关心员工的思想，打造一个专业化的队伍，将保障一线的工作做细做实。

储运目前是2个大班组：t2、t3各一个，分为：安全型班组：

配送、司机；保障型班组：库房；精准型班组：录入。

储运部将“t2棉织品库” 和“t3配送库管”班组定为标杆班组，不断完善管理制度和工作流程。在工作和生活中要关爱员工，在板报上增加可展现员工风采的的区域。并建立领班与所属员工，员工与主管的沟通渠道，要和谐发展。

我部因突发事件，涌现出不少好人好事，只要是工作需要就会有员工主动放弃休假坚守在工作岗位上，储运各岗位人员经常互相帮助，协同作战，亲如一家人，不会因为突发事情影响到人际关系和公司的日常生产保障，更不会为这些事情而抱怨。表现出的主人公精神也可作为阿米巴。

在今后的工作中，要树立员工的全局观念，切实提高服务于一线的思想理念，使储运形成一个团结向上爱岗敬业的团队，增强员工士气和集体凝聚力，最终达到团队的最佳整体效益，为今后的储存运输保障工作整体水平提升奠定基础。推进t2、t3信息录入业务整合工作，优化岗位人员，达到人员与岗位的最佳配置，把录入室打造成储运的品牌模块。整合t2、t3录入室，统一管理。

通过班组建设强化统一管理库房、配送、司机的各项工作，推动各项日常工作开展，有效降低人员成本。

还要时刻关注，并加强对全体员工的宣传教育和培训，进一步对班组建设细化，重点如下：

1. 明确公司的目标、部门的工作目标，各岗位为了达到这个目标应而分解的小目标。

2. 明确各岗工作职责及岗位工作要求。

3. 建立员工奖惩、考核标准的激励机制。

4. 岗位标准要求（服装、岗位文明用语、姿势、流程、验收标准/装卸要求/单据填写、信息安全要求）。

5. 八项预案的培训和反复学习。

各模块职责分配：

队长（领班）：制定班组计划、激励队员、对外联系、协调对员工工作的建议、分析和评价，上传下达各类指令。

助手(b岗人员)：协助领班处理日常工作安排，临时事件的处理等各项事宜。

内部监查员：日常工作中对内部各项制度执行情况的一个内部检测

技术专员：针对各班组模块的不同内容，掌握各项公司制度要求及相关专业技术，并同时具备对整个班组内部人员转训的能力

信息员：上传下达各类文件及各项信息（人员稳定）的搜集工作.

稻盛和夫阿米巴经营读书笔记 篇7

《阿米巴经营》读后感一

我从事管理工作两年了，但我真的了解什么是管理。我想只是从现在开始。因为遇见了稻盛和夫先生这位颇具传奇色彩的日本实业家，他的阿米巴经营模式让我感受到管理的神奇力量，同时给我带来如下深刻的启示。

首先谈谈阿米巴，阿米巴实际上是一种变形虫，此种生物可以根据外界环境(宿主)的不同改变自己的体态，从而更好保持较高的成活率，使自己生存下来。看似非常简单的生物，但从中我感悟至深的是：1.

改变方能适应;2.生存才是王道。从管理的角度来体会这两者，大则企业，小则部门都会遇到这样的问题，随着本身的发展，人员和设备的数量总会增加，假如碰到要实现比以前多50%的产值的话，你会同意需要增加50%的人员和设备吗?

很多人的回答是：不需要。的确，非常不需要，也不允许需要，原因很简单假如经济不景气，订单量减少，只会导致前期投入的人员和设备投资成为乌有，繁重的人员负担和设备借贷只会给企业或者是部门经营者的状况雪上加霜，最终导致预计目标完成不了。

但如何解决非对称增加值问题呢？答案只有一个：适应变化，运用管理手段提高工作效率，增加每个员工单位时间的附加值，只增加10%-20%的资源。

还有这么一种情况，假如以前需要10个人完成的工作量，现在工作量小了，只需要8个人就可以完成，作为一个企业或者是部门的经营者您会怎么办?对，采用阿米巴的管理手段，改变方能适应，将其他多余的两名员工分配到其他地方，让这个小型阿米巴一直积极紧张的工作氛围，严格禁止他们进入生产厂区。古人云：

小人闲居为不善，的确人一闲下来就会做些不太符合要求的事情，胡思乱想起来，对于工作是要不得的。所以可以让员工忙起来，让他们热爱自己的工作，因为只有喜欢才能让人感觉不那么累。以上是对改变放能适应的**，下面谈谈生存才是王道。

企业或者是部门经营者如果达不到股东们预计的目标，通俗点讲:赚不到钱，结果只有一个被淘汰。人类社会在这一点上的表现还不够显著，因为我们有很多福利机构和慈善机构，但自然界中的生物群体尤为明显。适者生存是几百年前达尔文提出的，现在我们都承认了。

作为企业和部门经营者没有这个意识是可怕的，就像跟兄长在一起说道：赚不赚到钱是另外的，能在这个环境中生存下来才是当务之急。因此，必须学习求生、求变、求变的精神，努力工作。成功总会向我们招手。

其次谈谈如何建立阿米巴的管理模式。阿米巴的机构组建：1.

划分成小集体，明确职能;2.能应对市场变化的灵活组织;3.支撑阿米巴经营的经营管理部门。

阿米巴的成立的前提条件：1.把组织细分为事业组成单位;2.

变形虫之间的定价。领导者需要有经营理念。变形虫需要相互信任和尊重。

本文提出了两个关键点：1。单位时间核算表；2

管理意识：所有的企业，特别是大企业，很多员工不知道自己每天在做什么，不知道每天工作后为公司创造了多少价值，因为他们对自己的认识是一个螺丝钉。做管理的经营者很容易忽视掉员工的这个意识，所以阿米巴就特别强调此项，特别引进单位时间核算表，其计算公司为：单位时间附加值=(销售-经营费用)/(正常班数+加班数)，将一年的目标从空间上和时间上细化到每一天，每一个阿米巴组织个体的日完成目标，对于单位时间核算表的出现，的确让每个阿米巴小组成员知道他为公司创造多少价值，今天的任务有没有完成，同时也让管理者很轻松看到当前的问题出在什么地方，下步应该如何处理。

领导者必须具备经营意识，第一，如何保持每个阿米巴即相互竞争又相互合作;第二，如何适应外界的改变而改变阿米巴的数量和规模;第三，如何在管理中将销售最大化，经费最小化;第四，如何将自己的经营哲学移植到每一个阿米巴的成员中去，让每一位员工都是经营的主角。

再次，谈谈从阿米巴经营中透视的成功方程式：成功=思维方式热情能力，稻盛和夫先生指出三者是构成成功的关键要素，其中以思维方式和热情最为重要，阿米巴的管理很好的展现了思维方式热情，后续将深入剖析，至于能力这各因素老先生的观点是天道酬勤，所以京瓷公司和日本第二通讯在招聘员工时强调：1.

一流大学的人才被视为普通大学的人才。高学历人才作为一般学历人才。对背景较深的人员按拒绝原则处理。

可见老先生对能力这个东西并不持赞许的态度。因为老先生作为一个实业家，体会到的东西或许更深入，更透彻。正如他说的：

人格第一，勇气第二，能力第三。

最后，完结本次作业，在此申明：阿米巴给我的启示纯属自己浅显的认识，如有不对之处还望见谅，请务拍砖。送上京瓷公司的经营理念：

追求全体员工的物质和精神幸福，同时为人类和社会的进步和发展做出贡献。感谢各位对本次作业的垂怜。

《阿米巴经营》读后感二

此书是日本的经营之圣，人生之师的稻盛和夫的著作，他用40年时间创建了两家世界500强企业。京瓷公司和第二电电。这两家财富500强公司诞生的关键在于稻盛和夫的经营理念和实践学习。

什么是商业哲学？它涉及人的内心、人的意识和存在、人的思想和行为与人的结果的关系、人与企业的精神规范、企业管理的辩证法。在我看来就说的企业文化，因为企业文化包含了企业精神层面的、制度层面、行为及物质层面。

每个企业都有自己的经营理念，这对企业的发展至关重要。

实际上，稻盛和夫的管理哲学就是人的哲学，它被引入到企业中，

做人何为正确作为公司经营的原则，以此为依据对所有事情做出判断。

正确的：公平、正义、勇气、诚实、耐心、努力、善良、关心、谦虚、友爱等。这是全球通用的普遍价值观。因此，企业可以走向世界，成为世界500强企业之一。

经营理念：追求全体员工的物质和精神幸福，同时为人类和社会的进步和发展做出贡献。

另外，它是实践性学习，是企业经营时的实际管理技术和具体操作方法。就如本书里讲的把企业分成小的经营单位。

《阿米巴经营》这本书表面看是讲技战术的，但中间穿插了很多稻盛和夫的经营哲学。

变形虫行动的三个目的是：1。建立于市场接轨的部门会计制度。培养具有操作意识的人才。实现全体员工共同参与经营。

第一个非常强大。该公司的月刊是由一家广告公司制作的。由于第三期的印刷问题，我拒绝接受，也拒绝付款。如果同样的事情发生在公司内部？如果广告公司是内部部门，只有公司会付钱。

员工工作时出现了差错，办砸了事，同样是公司买单。每个小单位都没有次品，都合格，公司整体产品就是合格的。

这种方法比绩效考核更进一步，每个阿米巴的绩效是放到市场上去衡量的，很厉害。更绩效。另外可以全天候触摸市场脉搏，随时调整，规避风险。

第二条，诸多的小单位为大量的员工提供了当领导的机会，也就培养了大量的有经营意识的领导。现在无论大公司，小公司，都会遇到人才培养的问题，没有什么资产和特殊资源的公司，靠的就是人。下放经营权也是一种激励。

第三条，全员参与。实际上是激活了神经末梢，如何激励员工，可以说是每一个老板闹心的事。

小结一下，其实是做了三件事情：绩效更绩效人才培养员工激励

另外重要经营手法：

1、时刻调整组织，优化组织

2、定价公平、公正

3、领导是公正的裁判，裁判的依据就是正确的做人原则

4、让德才兼备，对工作充满热情的人成为领导

5、不断从外部引进能力与人品兼备的人才

6、根据职能设立组织，并明确职能

7、单位时间核算制，解决了部门之间协作的问题。空闲的阿米巴可以去支援人手不够的阿米巴，这样提供支援的部门的总时间就会减少，接受支援部门的总时间就会增加。整体上是有效地利用了时间。

8、一一对应原则：物资和票据一一对应

9、双重确认原则

10、完美主义原则，就是不折不扣地完成目标

11、肌肉型经营原则：消除任何不能产出利润的库存和设备等多余资产。

12、玻璃板、般透明的经营原则

制定年度目标分解月度目标，通过确定目标来统一方向，制定具体的行动计划等，都和我们现在推进的绩效管理不谋而合。

总结：1、经营哲学先行(企业文化的贯穿)

2、阿米巴小单位核算经营中实现了：灵活应对市场、追求效率、人才培养、绩效考核、员工激励、成本控制等。

《阿米巴经营》读后感三

今年年初我就注意到一则新闻， 已是78岁高龄的稻盛和夫受鸠山由纪夫**的三顾之请，于2月1日出任已申请破产保护的日航的ceo。我很奇怪日航为何会选择一个如此高龄的老人来担当这份重任。

简单了解之后，便对稲盛和夫所取得的成就感慨不已。40年的时间他创建了两家世界500强企业，是目前唯一在世的日本四大经营之圣(另三位分别是大名鼎鼎的松下公司创始人松下幸之助、索尼公司创始人盛田昭夫、本田公司创始人本田宗一郎)。

稲盛和夫在接手日航后说：只要注入经营真谛，日航一定能够重生。 稻盛和夫这里说的经营真谛，就是阿米巴经营的一整套现场调节激励员工精神的会计体系和经营管理体系。

拜稲盛和夫所著的《阿米巴经营》一书的阅读，才对阿米巴经营的哲学和理念有了初步地了解，进而也引发了我的一些思考。阿米巴经营产生于稲盛和夫创业初期，当时他处处冲在第一线，是研发、制造、技术服务等等的先头兵，可以说是阵阵不落。但是公司扩展成到了100人、200人、300人的规模，他就不能像开始那样冲锋在前了。

凭他一人之力，即使他拥有超人无与伦比的体魄，他也不可能阵阵不落了。公司经营管理到底靠什么?他心里明白，公司的发展，不全靠高层管理者的远见卓识，也不能全部依仗总裁的英明果断，而是靠每一个员工，在工作中发挥个人的主观能动性，发奋努力把每一个任务每一项工作做到极致。

综合几个因素的考虑，稻盛和夫有一天突然萌发了一个想法：既然我一个人能够管理100名员工，而一些中层人员还能管理20、30人，为什么不把公司分解成若干小集体呢?为什么不放权给这些小集体让他们自己管理呢?

又为什么不让这些小集体进行独立核算呢?这些小集体，稲盛和夫给它起名为阿米巴。 其实在日语中阿米巴又称变形虫，变形虫最大的特性是能够随外界环境的变化而变化，不断地进行自我调整来适应所面临的生存环境。

通过阿米巴经营可以达到三个目的，。

京瓷公司就是运用这个模式经营的一个成功范例。整个公司由3000多个阿米巴小组构成。每一个阿米巴指的是工厂、车间中形成的最小的工作单位，指的是一个部门、一条生产线、一个班组。

每个阿米巴都是一个独立的利润中心，就像一个中小企业那样活动，虽然需要经过上司的同意，但是经营计划、业绩管理、劳务管理等所有经营上的事情都由他们自行运作。

这样一个订单来了，三五个人，二三十个人，甚至100多个人，组成一个行动组(项目组)，由这个小组独立开发、落实生产、再交付客户。这个过程完结，这个组织也就解散了。一个人可以参加多个阿米巴组织，在一个项目组里可以当头，在另外一个项目组里可以当兵。

员工的多能性，是阿米巴组织的基础。阿米巴组织可以使每个人最大限度地接近一线，减少了层级官僚气息。公司的考核指标直接落实到大大小小的项目组。

考核指标里最重要的是毛利指标，利润中心尽量下沉，是阿米巴组织存在的体制保证。

公司由多个独立核算的阿米巴来经营，各个小集体就像是一家家的中小企业，在保持活力的同时，以单位时间核算这种独特的经营指标为基础，充分发挥每一个员工的个人能动性，彻底追求附加价值的最大化。目前我们兴业源也在进行这方面的摸索和尝试。在竞争日益激烈的物业服务市场，我们面临最大的挑战就是如何快速的扩大企业规模，如何让我们的品牌具有更多的市场竞争力和知名度。

我们设想如果一个个项目的规模能够快速地扩大，公司的规模自然就扩大了。所以今年伊始，我们就要求以各个项目为一个小的团队，转变观念，把每一个都项目当做一个小的公司来经营。这就要求各项目的负责人要有独立核算的意识，长远经营的意识。

由于阿米巴这种经营模式在京瓷和kddi取得了巨大的成功，所以要好些企业人士也来效仿在自己的企业里实施阿米巴。对此，稻盛和夫再三申明，阿米巴经营不是人们所称道的，万能的经营诀窍。仅仅模仿阿米巴经营的做法，并不能取得很好的成效。

其原因在于，阿米巴经营不仅是依托一套独特的经营哲学作为基础，而且是与公司各项制度息息相关的一套整体的经营管理系统。

比如说，阿米巴的经营判断基准不是作为京瓷何谓正确?，更不是作为经营者的我个人何谓正确?，而是作为人何谓正确?。

因此就具备普遍性，就能够与全体员工所共有。作为人，正义、公正、勤奋、谦虚、正直、博爱等，这些都是从孩童时代起，父母、老师天天教导的最朴实的道理。

的确，如果只是表面效仿阿米巴经营模式，容易做到，但是要做到稲盛和夫所倡导的经营哲学，是非常困难的，再加上每个企业都有各自的特点，这就是之所以稲盛和夫能成功，而效仿者很难成功的根本原因。

对此，我希望每一个有志于兴业源发展壮大的各位同仁，都来认真地思考稲盛和夫所倡导的经营哲学，并且结合我们自身的工作实际，来探索一条使得兴业源能够长远稳步发展的经营之道。同时，像稻盛和夫所推崇的那样，公司的发展要着眼于每一个员工的利益和发展。我也真诚希望我们公司的发展能为每一位员工企业真正的主人创造财富，价值和快乐，真正地实现个人和企业的共赢。

稻盛和夫阿米巴经营读书笔记 篇8

阿米巴经营模式是日本经营之圣稻盛和夫独创的经营模式，其对经营的理解之深对员工的激励之强，真是令人发自内心的尊崇。读稻盛和夫的《阿米巴经营》，把其中的思想理念与自己在工作中的实际情况相结合，许多问题都都会化繁至简，碰撞出属于自己思想的火花。读稻盛和夫的《阿米巴经营》，知道这是一本讲述经营实学的书，主要描述经营企业时实际的管理技术，具体的操作手法。

读稻盛和夫的《阿米巴经营》，更是知道日本产品质量之优，销售竞争之强，市场占有率之广的具体原因。作者稻盛和夫被称为日本的“经营之圣，人生之师”，作为日本的企业家兼哲学家第一人，他创造性地把哲学、心理学与实践相结合。创造了属于他自己独有的经营模式，正是这种阿米巴经营模式，使他用40年的时间创建了两家世界500强企业—京瓷和第二电电（kddi），并使这两家企业茁壮成长，长久不衰。

什么是阿米巴经营模式呢？阿米巴经营模式，就是以各个阿米巴的各个领导为核心，让其自行制定各自的计划，并依靠全体成员的智慧和努力来完成目标。通过这种做法，让第一线的每一位员工都能成为主角，主动参与经营，进而实现“全员参与经营”，人人都是经营者。

正是由于稻盛和夫塑造的上述公司文化，公司流传出这样的话：“遵守交货日期是销售人员的责任，接受订单是生产部门的职责”，足见其公司的分工明确地步。

阿米巴经营，讲究的是团队的共同成长，一个企业的发展，不只是依靠高级管理者的远见卓识，更是要依靠全体中下层员工共同的责任感，用“敬事”的态度让全体员工能在工作中找到乐趣和价值，自觉发挥自己的作用，尽到自己作为团队一员的责任，努力为公司创造价值。用“信任”的心灵连接企业的每一个人，发挥企业的整体力量，团队成员之间相互尊重，不管是高层还是员工都互相帮助，相互之间不撒谎、不欺骗、正直真诚地对待身边的团队成员。用“严格的财务核算制度”使经费最小化，以财务控制费用，减少各方面的指出。

用“爱人”的宽容吸纳各方面正直并有全局观的人才，一个企业开拓新的领域，必须有各种经验、技术、才智能够胜任的人才。要做到这一点，经营者必须具备高尚的人格魅力和共同的经营价值观、经营理念。经营者必须具备“追求全体员工物质和精神两方面幸福，并为社会做贡献”的明确信念，才能让员工看到奋斗的希望。

有共同的价值观和哲学，才能使企业的每一个人拥有明确的经营原理和原则，以此为依据对所有事情做出判断，才能使每一个成员有明确的志向和目标， 才能增强员工的凝聚力，才能实现阿米巴经营提到的“哲学共有”。

那么，《阿米巴经营》一书要求我们怎样才能在自己的经营内实现阿米巴经营模式呢？

一。建立与市场绩效挂钩的部门会计制度。稻盛和夫采用内部购销制度。我们可以根据自己的是际情况，创新自己的精细财务制度，从企业的源头上实现企业或部门的纯创收，保证资金的最小化和业绩的最大化。

2。要培养具有全球视野的商业人才，当小单位为大量员工提供做领导的机会，从而培养出一大批有商业意识的领导者。用“将来进行时”看待有能力的人，不问年龄和阅历，提拔真正的有才之人，让其在领导岗位上工作。确保阿米巴经营正常运转的基础建设。

人才问题是一个战略问题。无论是大公司还是小公司，都会遇到人才培养的问题。没有任何资产和特殊资源的公司依赖于人。下放经营权也是一种激励。

3、以市场为导向，组成能应对市场变化的灵活组织，以经营者为箭头，以各个领导为核心，以部门为单元，以部门小组为基本组成元素，以制度为约束，以企业的全局为目标，各部门自行制定各自的销售管理计划，每个小单位都没按时按量完成，都合格，公司整体目标就是合格的、完成的。这种方法比考绩法更进一步。每个变形虫的性能都是在市场上测量和测试的。这种方法更绩效。

另外可以全天候触摸市场脉搏，随时调整，规避风险。

4、实现全体员工共同参与的经营。全员参与。事实上，它能激活神经末梢。如何激励员工可以说是每个老板的烦恼。

稻盛和夫的这种依靠全体成员的共同努力，一旦发现有好的点子，马上付诸于实施就能去的成效，把成员的力量凝聚在领导所指引的方向上，打造激情四射的团队，最终以全员的努力实现全企业的共同目标。

通过学习这本书，我感受很深，书中很多观点还是很适用于我部门的工作，其中以认为本、以理为先、以全局为主的管理尤对我触动很深，基于此，我对销售部以及全酒店今后的工作有这样的想法，那就是要摒弃传统固化的守旧思想，以创新与改革要求自己，在管理中明确公司的目标、部门的工作目标、各岗位为了达到前两个目标应而分解的小目标。并一直秉承这一理念，充分利用现有资源、优化资源，提升全体人员的业务水平和思想水平，关心员工的心理，打造一个专业化、高效益的队伍，让每一个销售部的员工都有主人翁的精神，保障部门的工作做细做实，实现灵活应对市场、追求效率、人才培养、绩效考核、员工激励、成本控制等的最优化，当然，学习他人的方法，吸收其经验，只是使自己“站在巨人的肩上”而走向成功。而不是一味的模仿，而是在前人的基础上探索属于部门以及酒店的最佳“阿米巴经营模式”。

稻盛和夫阿米巴经营读书笔记 篇9

此书是日本的经营之圣，人生之师的稻盛和夫的著作，他用40年时间创建了两家世界500强企业。京瓷公司和第二电电。这两家世界500强公司的诞生，关键在于稻盛和夫的经营哲学和实学。

什么是经营哲学?涉及人心、人的意识和存在、人的思想行为同人生结果之间的关系、人和企业应有的精神规范，以及经营企业的辩证法。在我看来就说的企业文化，因为企业文化包含了企业精神层面的、制度层面、行为及物质层面。每个企业都有自己的经营哲学，这才是企业发展非常重要的东西。

稻盛和夫的经营哲学其实就是做人的哲学，把做人的哲学引入到企业里面，

做人何为正确作为公司经营的原则，以此为依据对所有事情做出判断。

何为正确：公平、正义、勇气、诚实、忍耐、努力、善意、关心、谦虚、博爱等。这是全球通用的普遍价值观。所以企业才能够走向世界，成为世界500强企业之一。

经营理念：追求全体员工物质与精神两方面幸福的同时，为人类和社会的进步与发展做出贡献。

另外就是实学，可谓实学?就是经营企业时实际的管理技术，具体的操作手法。就如本书里讲的把 企业分成小的经营单位。

《阿米巴经营》这本书表面看是讲技战术的，但中间穿插了很多稻盛和夫的经营哲学。

阿米巴经营的三个目的：1、确立于市场挂钩的部门核算制度;2、培养具有经营者意识的人才;3、实现全体员工共同参与经营。

第一条很厉害，公司的月刊是找广告公司制作的，第三期由于印刷出现了点问题，我拒绝接收，拒绝付费。如果同样的事情在公司内部发生?如果这个广告公司是内部的一个部门，就只有公司买单。员工工作时出现了差错，办砸了事，同样是公司买单。每个小单位都没有次品，都合格，公司整体产品就是合格的。

这种方法比绩效考核更进一步，每个阿米巴的绩效是放到市场上去衡量的，很厉害。更绩效。另外可以全天候触摸市场脉搏，随时调整，规避风险。

第二条，诸多的小单位为大量的员工提供了当领导的机会，也就培养了大量的有经营意识的领导。现在无论大公司，小公司，都会遇到人才培养的问题，没有什么资产和特殊资源的公司，靠的就是人。下放经营权也是一种激励。

第三条，全员参与。实际上是激活了神经末梢，如何激励员工，可以说是每一个老板闹心的事。

小结一下，其实是做了三件事情：绩效更绩效 人才培养 员工激励

另外重要经营手法：

1、时刻调整组织，优化组织

2、定价公平、公正

3、领导是公正的裁判，裁判的依据就是正确的做人原则

4、让德才兼备，对工作充满热情的人成为领导

5、不断从外部引进能力与人品兼备的人才

6、根据职能设立组织，并明确职能

7、单位时间核算制，解决了部门之间协作的问题。空闲的阿米巴可以去支援人手不够的阿米巴，这样提供支援的部门的总时间就会减少，接受支援部门的总时间就会增加。整体上是有效地利用了时间。

8、一一对应原则：物资和票据一一对应

9、双重确认原则

10、完美主义原则，就是不折不扣地完成目标

11、肌肉型经营原则：消除任何不能产出利润的库存和设备等多余资产。

12、玻璃板、般透明的经营原则

制定年度目标分解月度目标，通过确定目标来统一方向，制定具体的行动计划等，都和我们现在推进的绩效管理不谋而合。

总结：1、经营哲学先行(企业文化的贯穿)

2、阿米巴小单位核算经营中实现了：灵活应对市场、追求效率、人才培养、绩效考核、员工激励、成本控制等。

稻盛和夫阿米巴经营读书笔记 篇10

现了辩证的思想。盲目地扣压底层员工的利益会使企业处于危险之中，盲目地满足员工会使企业失去竞争力。正如稻盛和夫自己所说，阿米巴模式就像一个细胞。

变形虫形成后，可以依次复制，适合中小开发企业快速扩张。但公司的透明度以及领导层的公平、公开和分权是变形虫的前提。然而这正是中国企业的短缺企业家的短板。

3.在制定规则或者制度之前，运作企业的领导必须了解何为“正确的做人准则”，具备“正确的做人准则”的哲学和理论。如果我们缺乏正确的哲学和道德，即使我们有严格的外部规则或制度，我们也无法发挥真正的作用。

当下，学习和实践阿米巴经营理念的热潮正在兴能公司酝酿。稻盛和夫的人生哲学体系的传播必然会对兴能公司的团队建设和班组凝聚力提升带来积极地促进作用。能够培养全体员工形成正确的正义、正义、勤奋、热情、谦虚、正直、博爱的价值观。

从而使虚假，冷漠自私，推诿等丑恶现象无所遁形。也正如我们兴能的企业文化，“以事业吸引人，以薪资激励人，以感情留住人，以文化凝聚人”。相信在这样的企业文化，以及全员认真学习稻盛和夫的经营哲学与实学的背景下，兴能的明天一定会走的更远，更美好p>

稻盛和夫阿米巴经营读书笔记 篇11

我之前不知道《阿米巴经营》这本书，现在读了这本书，让我明白，每个人都是团队中不可分割的部分，

《阿米巴经营》读后感600字。只要给予每一位员工一个应有的责任感，就能够激发出员工们的激情与热情。阿米巴指的是工厂、车间中形成的最小基层组织，也就是最小的工作单位，一个部门、一条生产线、一个班组甚至到每个员工。每人都从属于自己的阿米巴小组，根据工作内容分配的不同，形成独立的利润中心。阿米巴经营是一种全员参与型的经营体系，每位员工只要充分掌握自己所属的阿米巴组织目标，在各自岗位上为达到目标而不懈努力，在当中实现自我。通过成本管理，想方设法把实际成本做到比标准更低，以最少费用创造最大价值，以达到附加值的最大化。这样既提高了员工的成本意识和经营头脑，又提高了员工的职业理论和个人素质，将阿米巴塑造成一个不断挑战的创造性团队。传统的成本管理主角在产品，即是物；而阿米巴经营提示了以最少费用换取最大销售额的绞尽脑汁的人的团队，这才是可以创造的无限附加值。员工的发展放在首位，也就是把造就自由的、追求一刻接一刻极致的整体人放在首位，这是稻盛和夫最大的秘密，也是阿米巴经营的最大成效。稻盛和夫先生创立的日本京瓷公司的经营理念是应在追求全体员工物质与精神两方面幸福的同时，为人类和社会的进步与发展做出贡献。由此京瓷明确了其存在的意义。员工也把京瓷当作自己的公司，把自己当作一个经营者而努力工作。因此稻盛和夫与员工的关系不是经营者与工人的关系，而是为了同一个目的而不惜任何努力的同志，在全体员工中萌生了真正的伙伴意识。所以由此不难看出，一个公司的经营理念和经营哲学往往会对员工工作的积极性有很大的影响。阿米巴经营就是现实全体参与经营，凝聚全体员工力量的经营管理系统，更要有一套能使全体员工毫无疑义地全力埋头工作的经营理念和经营哲学

稻盛和夫阿米巴经营读书笔记 篇12

读《阿米巴经营》一书，感觉稻盛确实是一位伟大的企业家，他的那种追求全体员工物质和精神两方面幸福，并为人类和社会的进步与发展做出贡献的信念。在我看来，似乎可以和共产主义的最高理想相媲美。我对这种信念是没有疑问的，但我可以感觉到多数人对稻盛的信念，心存怀疑。试问一下，假如让你们做他的员工，你会崇拜他吗?会跟随他吗?

让大家都来做这个选择，也许有点难。因为我们不在现场，不好判断。我们只有通过书本来找答案。 为了能找到所有人的答案，我是一遍又一遍的读，一点一点的去理解，这种理解包括我在他身上没有找到资本家的味道，更多感觉他是一位仁慈的长者，或者是一位好学的学者。不知道是不是巧合，在他的书里居然找到了中国的历史。真的让我很惊讶，也让我叹息，我不停的问自己，怎么会这样呢?难道稻盛骨子里流的是共产主义的血。如果是这样的话，那就真的很丢人了，中国人特有的谦虚，这一刻我表现的特别不自在。我很不服气的问自己，为什么日本人，日本企业能做的这么出色，这么成功，而我们不能呢?我们比别人笨吗?不笨啊?四大发明都是我们干出来的。那我们就比别人懒，或者像书上说的那样：我们没有树立远大的目标，也没有每天全力以赴。这个现在看来似乎是真的，像国人的通病。要不然我们也不会全民向西方学习，应该是他向我们拜师了。

不管是学习还是拜师，我都是很认真对待的，读《阿米巴》也是一样，读着书，慢慢地品味着稻盛的观点，静静地走进他的精神世界里，去探究他为什么会变得如此伟大。也想以此来教化自己能像他一样伟大，给国人做个榜样。

功夫不负有心人，这一个月的研读，终于让我找到了成就稻盛伟大的根源。这种根源是什么，我原本是不想说的，就像稻盛最初不愿意把《阿米巴》介绍给大家一样，如果大家都用它来教化自己，都变的伟大起来，那我怎么办呢?是不是，不过后来静下来一想，不对啊!我不是日本人，我为什么要像他们一样自私呢?这不符合国人的个性，还是要说出来。而且一定要让大家都知道，让大家都来学习。这样对公司的发展，国家的建设或许能尽绵薄之力。

稻盛伟大根源到底在那里呢?我们需要怎样去学习《阿米巴》，怎样去理解，怎样去应用他的观点呢?

稻盛的伟大首先，表现为尊重：京瓷尊重每一位员工，因为每位员工在公司都是主角。体现在那里，体现在：让全体员工共同参与经营共同参与管理。试想想，当员工把公司当成自己的公司把自己当作一个经营者而努力工作的时候，难道这个公司还有做不好的事情?。

这种尊重很多同事会感觉很熟悉，告诉大家这种尊重的理念，出自于中国的《鞍钢宪法》。什么是《鞍钢宪法》?即两参一改三结合，也就是实行干部参加劳动，工人参加管理，改革不合理的规章制度，工人群众、领导干部和技术员工三结合。这是我们值得骄傲的历史。我们的前辈们已经找到最佳的经营管理之道，可惜在那些岁月因为种种原因，把前辈们留下的宝贝一个个给抛弃。现在，《鞍钢宪法》被西方国家评为世界上最先进的企业管理制度，也是现在所谓人性化管理的鼻祖。

资本家是不会把人民当家作主直接提出来的，但《鞍钢宪法》的精华，他们会想方设法用在自己的企业里。从《阿米巴》一书中可以看出稻盛的尊重和《鞍钢宪法》的精神是一致的，他们具有异曲同工之妙。

其次，在培养人才上，京瓷的每一个小单元都需要一位精明强干的领导，每位领导都有共同的目标，这种共同的目标和京瓷远大的目标是相通的。怎样去培养这个领导呢?稻盛设置了一个判断标准，即做人何谓正确。什么是做人何谓正确，稻盛先生在京瓷成立五十周年时讲到了他自己的人生，讲到了他自己总结的人生的六项精进其实就是做人的基本道德标准。稻盛就他用它来衡量那些小单元的经营者。如果你连最起码的做人标准都不具备，那肯定是不可以当领导的，如果具备了，那就有机会进入稻盛的目标团队，也就是小单元的经营者，这些领导在企业里，有独立的经营权，从最小的单元锻炼你来管理企业。

我称稻盛的这种方法为目标一致，层层教育，步步提拔的用人方针，让有才有德的员工一步步走向领导岗位。为何要目标一致，层层教育，步步提拔呢?目标一致，就是有共同的目标，引申含义可以理解为是员工对企业文化的掌握，也就是能够理解领会公司的核心价值观。层层教育可以让未来的领导者深刻了解企业每一项工作的发展情况，当你作为领导者以后，企业的每一项工作你都可以了如指掌，这样，领导者管理起来，才会清清楚楚。那步步提拔怎样理解呢?更简单了，就是可以让员工一步步上升，一直保持狂热的工作激情，认为自己和公司都有发展前途。京瓷在人才培养上做的非常完美，他深知企业的发展，其实就是人才的发展，没有人才，企业是无法完成目标的。但同时，企业的目标又为发展人才提供很好的动力，这种动力不仅仅是来自公司的业绩，他同时包括：为人类和社会的进步与发展做出贡献。这一伟大目标。

最后一点，我想说的是责任，这种责任不是因为做错事情所要去承担的责任，如果在一个企业只能找到这种承担责任的话，我想企业也就无需发展了，比如,在公司，财务上的事情由我来负责，那么现在和未来一段时间，财务上要发生和将要发生的事情，我都要去想都要去做准备，万万不能等到事情出现错误以后才去处理，如果这样的话，那我只有来承担责任了。其他部门也是一样，不要一味的只知道去承担错误的责任，只有把责任提前想好，处理好，那才是真正的负起责任来。如果每个人在工作中都负起责任来，你还需要每天去管着他，监督着他做事情吗?这无疑是多余的，但怎样让员工都能负起责任呢?我理解《阿米巴》里面有三点。首先，领导要以身作则，做个好榜样，如果领导都经常做不好，员工们会认为自己做错是可以理解的，因为他有个不好的参照。所以说领导一定要有个正确的观念，去引导大家。

其次是尊重，必须要建立互相尊重互相信任的环境。公司做大做强了，公司的事情不可能只用一个人单独完成，现在提倡的团队建设，都是建立在尊重和信任之上的。

最后就是制定共同的目标，企业称为目标，员工们可以把他称为理想，京瓷的目标是什么，要成为世界第一，为人类和社会的进步与发展做出贡献。京瓷的发展也许只用了这三种理念，或许还有更多，但京瓷的这种责任是唯一可以引起员工，顾客以及所有利益相关方的共鸣，这种共鸣让所有的跟随者都为之而奋斗，让所有的跟随者都负起责任来，这种责任最终成就了京瓷的发展，稻盛的伟大。

各位同仁，我们都负起责任了吗?我们都为自己责任而奋斗了吗?如果我们没有，从现在开始我们把公司的责任扛起来吧!让我们和领导一起，以不屈不挠的顽强意志，以付出不逊于任何人的努力，和克服所有的困难，来实现我们和公司的最高理想。