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读书笔记吧专题“okr工作法读后感”为你推荐以下内容。

读书让我们更好的去了解生活，明白生活的道理。作者写的作品便是我们忠实的朋友。写读后感不是简单地复述原文，应该写出自己的体会。不知道您是否也在考虑写一篇读后感呢？有请驻留片刻，小编为你推荐okr工作法读后感，欢迎学习和参考，希望对你有帮助。

okr工作法读后感 篇1

1、全员参与提交季度需要实现的目标。

2、专门半天的时间讨论OKR，争论、说服、投票确定，大家一起承担责任（规避没有做充分的思考、回避做决定）

3、管理层作业：根据公司季度OKR完成每个部门OKR，部门经理和成员通过自有列举、归类分组关键结果、投票排序，最后确定。

4、首席执行官确认部门OKR，部门OKR设置完成后需确认满足公司年度OKR。

5、自上而下关联，公司和部门OKR确定后传达给下级部门，再用同样的方法制定各自的OKR.

6、个人OKR需经理确认，是一个绝好的指导机会，可以采用一对一的沟通方式，千万不要用邮件完成。

7、全体会议，说明本季OKR并对上季度OKR复盘，整个会议创造积极的气氛。

坚持每个季度都这么做，一定要设置优先级，聚焦。

千万不要认为设置OKR就和变戏法一样轻松，设置OKR是有难度的，要敢于承担关键结果没有达成，敢于承认关键结果设置的标准太低了，吸取教训，做好下次的OKR设置。

OKR就是要通过实践、总结，不断发现、挑战团队的潜力，而不要把这个过程当作汇报、考核结果。假如团队没有完成任何一个关键结果，就要一起思考一下为什么会这样、怎么改进。假如所有的目标都达成了，那就设置更有挑战的目标。

okr工作法读后感 篇2

A.要设立重要的目标。创业者要么非常乐观、要么执着到狂热，因为创业公司能经营到上市的概率很低，需要正确的做事情。设立一个有挑战、方向清晰的重要的目标，用3-4个明确且具体的结果指标衡量它是否达成。OKR的价值在于目标牵引和管理，感觉自己要陷入舒适区时，OKR能时刻提醒目标。目标应当鼓舞人心、1个月或者1个季度的期限、由独立团队来执行。OKR不是考核，不一定要完成OKR，但OKR呈现了需要关注的问题

和一位比我先实践OKR的前同事聊到OKR的方法，提到『OKR之下，人们会更多的去思考我的O应该是什么，和团队的O有什么关系』。我认为这个状态是非常好的，接任务、完成任务，但不了解任务和公司、团队、老板之间的关系，往往事倍功半，长期如此每天上班都没有热情，甚至不想起床。DSbJ1.cOm

我希望团队的每一个人，包括我自己，都能经常反思我做的事情的目的是否清晰、正确。这事儿可以叫做初心，也可以叫做出发点，但我更愿意把它叫做『目标感』。

PM从工作的第一天起，很可能就在和目标拆解打交道。我对新手PM经常会提的一句话是『目标和指标不同，别搞混了』。目标是一件事的愿景、状态，它的未来或者终局是一副怎样的光景。指标则是一个数值，是用来证明目标或者愿景实现、达成的。KPI的设定往往是基于指标，而非目标，所以容易在实操过程中忽视原本的目标，只追求数值，甚至不过问目标是什么。在OKR的方法中，O就是『目标』，而KRs中的可量化衡量的描述，更多对应的是『指标』。

B.关键结果需要量化并跟进。实现关键结果应该比较难，但并非不可能。要想做成一些有挑战的事，就必须保证即使失败了也不会被惩罚。正确的关键结果，应该产生的感觉『内心觉得他们很有趣』、『真的要把所有力气花在这些事上』。使用OKR框架来指导周会、盘点目标、状态指标、本周计划和未来4周计划。不是之前共识里应该要关注的事情，就对OKR没有贡献，不应该把一些『希望被关注』的事情列为P2计划，OKR是要让大家知道哪些是重要的事情

很多公司用OKR体系来替代KPI体系，需要关注的是，OKR并不解决考核问题。但在OKR方法中，鼓励每个人提出有挑战的目标，我认为这是对高阶人才、自驱人才的要求，是否能落地到每个一线员工，可能还需要一些帮扶，能当然是最好的。

OKR也强调过程跟进，这与我之前在团队中提出拆解关键路径、每周周报重点汇报关键路径进展，有类似之处。每天我们会处理很多看似紧急、实则长线价值偏低的事情。努力工作、却仍然找不到头绪、无法突破的最大敌人就是『日常事务』。日常事务与关键目标、关键结果之间争强工作时间、关注度、预算和一切资源。

《OKR工作法》一书中也写到，第一次实践OKR的团队很可能在第一个月和第一个季度以失败告终，应做好准备。书中讲了小公司合伙人去参加不在OKR中的茶叶品鉴会，并花费很大精力、自洽地解释品鉴会对公司和销售目标的价值。我们的日常工作中，也往往出现『为了证明我做的是对的，强行赋予项目意义』的自洽行为。一个新的策略、新的方法，往往要改变个人、团队的工作习惯，改变习惯对人来说是最难的。

放下那些看似很重要的事情，专心思考O、KRs，并专注于推进他们的事情和项目，应当是OKR方法的重要实践方向。

C.每个人通过承担自己的责任。负责人的职责是设定目标、和团队成员沟通，确保每个人知道自己的职责。要给目标设置优先级、充分不断沟通目标，做好推进计划（加入责任共担、庆祝和盘点环节）、把时间花在共同认为重要的事情上、不要轻易放弃并密切追踪哪些事情对目标的推进有效。

我认为OKR最大的价值，就是用一套更成型的操作方法，让更多人参与到目标制定中，而不是由老板安排一个目标、下属执行。如开篇提问背景中提到，团队员工的参与感、认同感，是长期奋战的士气保障，员工能参与到目标的制定，并明确自己担负的目标和团队目标之间的关系，非常重要。

在KPI体系中，我们常用『目标拆解』这个词来描述我们对任务和项目的分配。在我看来，拆解更偏向于从上而下、从老板视角看待问题、从指标角度分配。在拆解的过程中，我们会要求下级指标和上级指标对应，并能支持上级指标完成。

在OKR方法中，下级O和上级O之间应是『支撑』关系，可以支撑上级的O，也可以支撑上级的KRs。实际业务中，复杂的事情往往难以拆解成数值计算，例如用户体验和用户规模两个指标之间是否存在直接关系，是正相关还是负相关。如果以OKR的方式考虑，我们要做一款什么样的产品、它的体验应该如何、它应该服务于多少用户，自然就进入到一个体系之中。

okr工作法读后感 篇3

《OKR工作法》年度读书读后感800字：今天周六，我在星巴克终于把《OKR工作法》这本书看完了，断断续续大概看了一周左右。

这本书开头设计了一个很常见的创业场景，人物有两位创始人（汉娜、杰克）、投资人（吉姆）、员工（若干）、以及后来加入的技术合作人（拉菲尔）等，通过他们呈现创业过程中遇到的种种困难，引入OKR来解决他们遇到的问题，以及后面用了1/3的篇幅对OKR实施效果进行评估，OKR使用的场景和使用误区进行总结等。

OKR强调的是对目标的聚焦。

现在很多大公司都会采用OKR来对公司层面的目标进行管理和考核，我所在的公司也是。

在实施OKR的过程中，你会发现，OKR其实就是让目标从模糊到清晰的过程，用可量化的数值来衡量目标的完成度，通过不断给目标加上边界，明确目标的定义。

OKR的全称就是：ObjectiveKeyResult，它通常由一个目标和三个可量化的关键结果组成。

OKR要求我们在定义目标时，需要找出那些有价值并具有挑战性的目标，然后用几个量化的关键结果来衡量目标，对目前阶段的团队来说，这些关键结果需要用尽全力才能达成，信心指数为50%左右。

举个例子，技术部门可以这样定义自己的OKR：

目标：产品性能达到知名公司的标准

关键结果1：99.8%的产品正常运行率。（5/10）

关键结果2：小于1秒的响应时间。（5/10）

关键结果3：在用户看来，产品加载都是瞬间完成的（由调查来决定，90%的用户表示页面加载为“立即”）。（5/10）

在应用OKR的过程中，有几个点要特别注意。

1）目标必须明确，可量化。

2）设置目标优先级

3）目标跟踪，周一盘点上周以及展望本周，周五庆祝阶段性成果。

4）关注截止时间

5）OKR强调的是不断发现，挖掘团队潜力，而不仅仅是达成目标。

6）设置的OKR目标，生命周期起码要3个月以上，否则更像短期的一个任务。

最后，OKR工作法就是一本目标管理类的工具书，列举了大量的使用场景和最佳实践，对于想提高目标效能感的公司、团队或者个人，不妨采用OKR来聚焦目标，量化结果，也许会有意向不到的收获。

okr工作法读后感 篇4

绝对聚焦：用OKR实现最重要的团队目标。

有挑战、可衡量的目标是O设置的关键，作者的经历告诉我们：小到3人大到6万人的企业，不管什么行业都适合OKR工作法。

OKR评估复盘非常重要第一次实施OKR失败很正常，坚持每周、每月、每季度、半年复盘、全年复盘，每次复盘是找问题、总结OKR运用经验和工作推进中的问题，每月度的目标设置将会越来越科学，越来越有挑战，越来越聚焦，整个团队一起承担失败、享受成长、分享喜悦。

影响目标达成的关键因素因素1：没有给目标设置优先级因素2：缺乏充分沟通，导致没能准确理解目标因素3：没有做好计划因素4：没有把时间花在重要的事情上因素5：轻易放弃。

在实施OKR前，先明确部门的使命：（需持续讨论）

Objective设置的原则：原则1：目标要明确方向并且鼓舞人心原则2：目标要有时间期限原则3：由独立的团队来执行目标：

KeyResults设置要点：对应Objective量化的振奋人心的语言设置信心指数（5/10），实现关键结果应该比较困难，但并非不可能。

OKR起作用的关键复盘讨论是常规作的一部分提供了一个不变且明确的目标准备好失败，这很重要控制好“承担责任-庆祝成果”的节奏。

如何开季度OKR会议（已实践，大家可以提建议，下次季度会议优化）。

okr工作法读后感 篇5

OKR是什么意思：三个字母O是Objective，KR是Keyresults：Objective and Keyresults就是目标也关键结果。OKR的特征是从上到下与自下而上相结合，来产生整个团队的动力，也就是整个团队都会为了OKR在不断的努力。

十字象限：目标只能有一个，在一个季度里完成一个大目标，实现就可以了，仅仅写这个目标不够，要在目标的下面要写出三个关键结果，要去衡量这个目标是不是做到了，要用结果说话。

关键一：销售额。关键二：订单的比率。关键三：重复订单率。

要在每一个关键结果写出要评估一下，现在完成这个目标的可能性，建议从十分之五开始，就是每一个关键结果设定都从50%开始。时间有限没能完全参悟我会在之后的时间里慢慢消化。

okr工作法读后感 篇6

每个周一，大家一起商讨本周任务，确认每个人的职责。上面的表格会成为周一会议的工具，大家只需要讨论表格中的四个象限就够了。建议用1/4的时间讲述进展，其余时间一起讨论下一步计划。

周五的会议，每个团队可以展示自己的成果，团队成员可以各自了解对方都为目标做了哪些努力，相互理解他们每天做的事情。

最后，每个人的周报也可以上面的表格作为基础。把团队的OKR作为开始；然后列出上周的优先任务，并标注完成情况；最后，列出下周的优先事项（也是下周一讨论的基础）。如果有内容不在上述类别，那么可以添加备注。周报的内容不要只发给管理层，应该在整个团队中共享。

好了，OKR大概就是这些内容。是不是很简单。其实OKR的核心就是聚焦。如果希望将个人的精力聚焦，我们可以想到用艾森豪威尔矩阵，将事情分为重要/不重要和紧急/不紧急两个维度。将一个团队的能力聚焦在一起，OKR不失为一个不错的选择。