战略管理读书笔记(合集5篇)。

在平常日子里，记录下阅读带来文字形式感悟就是读后感，在阅读作者写的作品后，每个人都会有不同的观点与看法。这时我们可以用写读后感的方式来记录我们对作品的理解，如何写出一篇受他人欢迎的作品读后感呢？“战略管理读书笔记”所涉及的问题广泛而复杂我们来一起探讨一下，希望这些资料能够对你有帮助祝你成功！

战略管理读书笔记【篇1】

因为这学期要学习战略管理这门课程，所以在课余时间便阅读了《战略管理》（,原作者 jay b.barney and william s.hesterly）。

企业的生存和发展能力在很大程度上取决于能否选择和实施好战略。因此，战略管理的重要性越来越受到重视。在这本书中，作者对战略的定义如下：对于如何获得竞争优势的理论，一个好的战略被定义为一个能够真正为企业带来竞争优势的战略。

更广泛地说，从企业未来发展的角度来看，战略是一种计划，而从企业过去的发展角度来看，战略是一种模式。如果从产业层面看，战略显示出地位，但从企业层面看。战略则表现为一种观念（perspective）。

此外，战略也是企业在竞争中采取的一种策略。这是一个全面的企业战略观，即著名的5p模型（mintzberg，et 1998）。什么是战略管理？

战略管理是指对企业战略的管理，包括战略制定/形成（strategy formulation/formation）与战略实施（strategy implementation）两个部分。

在这本书的阅读过程中，我印象最深的是关于波特五力模型、价值链分析以及公司层战略。我们可以从很多方面去理解和认识战略管理这门课程，我从这几个方面来简单说说我的看法。

（一）五力分析模型

五力分析模型是迈克尔·波特(michael porter)于80年代初提出，对企业战略制定产生全球性的深远影响，它认为行业中存在着决定竞争规模和程度的五种力量，这五种力量综合起来影响着产业的吸引力。它是分析企业所在行业竞争特征的有效工具。在该模型中涉及的五种力量包括：

新竞争者的入侵、替代品的威胁、买方的议价能力、买方的议价能力和现有竞争者之间的竞争。决定企业盈利能力的首要和根本因素是行业的吸引力。波特五力分析属于外部环境分析中的微观环境分析，主要用于分析该行业企业的竞争格局以及该行业与其他行业的关系。

五种力量模型将大量不同的因素组合在一个简单的模型中，分析一个行业的基本竞争状况。这五种权力模式决定了五种主要的竞争类型，即**商人和买家的议价能力、潜在进入者的威胁、替代品的威胁，最后是同一行业公司之间的竞争。一个可行的战略建议首先应该包括对这五种力量的识别和评估。不同行业、不同公司，不同力量的特点和重要性不同，如下图所示：

波特竞争力模型的意义在于，在五种竞争力的较量中，有三种成功的战略思想是众所周知的：总成本领先战略、差异化战略、专业化战略

供需决定**，**反过来影响供需求。企业可以采取尽可能地将自身的经营与竞争力量隔绝开来、努力从自身利益需要出发影响行业竞争规则、先占领有利的市场地位再发起进攻性竞争行动等手段来对付这五种竞争力量，以增强自己的市场地位与竞争实力。

（二）价值链分析

价值链(valuechain)的概念是由美国迈克尔·波特（michael o·e·porter）于1985年提出的，波特认为，每一个企业都是在设计、生产、销售、发送和辅助其产品生产过程中进行各种活动的集合体，所有这些活动都可以用一个价值链来表示。价值链有三个含义：第一，企业各项活动之间都有密切联系，如原材料**的计划性、及时性和协调性与企业的生产制造有密切的联系；第二，每项活动都能给企业带来有形或无形的价值，如售后服务这项活动，如果企业密切注意顾客所需或做好售后服务，都可以提高企业的信誉，从而带来无形价值；第三，价值链不仅包括企业内部各链式活动，而且更重要的是，还包括企业外部活动，如与**商之间的关系，与顾客之间的关系。

价值活动分为基本活动和支持活动两大类。基本活动是指与产品的物质创造及其销售、购买者的转移和售后服务有关的各种活动。

支持活动是对基本活动的补充，通过提供采购投入、技术、人力资源和全公司的各种职能来支持基本活动。

价值链是波特企业系统集成研究的另一个基本范式。系统论强调整体的概念，但对整体的理解有赖于对每个部分的清晰把握和对每个环节的深刻理解。只见树木不见森林固然有问题，而离开了具体的树木就根本不存在所谓的森林。

认为传统的混沌整体观是现代系统论的先行者，这是一个很大的错误。所谓系统，从空间的角度看，是基于详细的局部分析和整体结构的结合；从时间的角度看，是基于精确的分段研究和过程的融合。波**值链是一种系统的竞争优势研究工具。

波特在《竞争优势》中指出：“每一个企业都是用来进行设计、生产、营销、交货以及对产品起辅助作用的各种活动的集合。”他提出的价值链，就是把企业创造价值的战略性活动予以结构上的分析和流程上的分析，再将其整合为一个完整的体系。

然后，从结构与过程的相关性出发，确定了企业的竞争战略。企业的价值链可以用下图来表示：

整个企业价值链由两大活动组成。一部分为基本活动，一部分为辅助活动。基本活动创造价值，辅助活动保证基本活动的运行。

所谓援助，强调的是其价值形成的间接性，而不是说它不重要。如果把辅助活动看作是次要活动，那显然是一种误解。

价值链分析的核心是优化运营链，尽可能消除非增值活动，尽可能提高增值活动的运营效率，减少资源的占用和消耗，增强企业竞争力。企业可采用各种现代成本管理方法优化价值链，如实施适时生产系统（jit），追求实现生产经营环节的零存货；运用全面质量管理（tqc），在供产销各环节力求零缺陷；利用成本企划，从设计环节开始实施成本的源流管理等。

（三）公司层战略

公司级战略又称总体战略，是由企业的战略使命和战略意图所产生的。企业为了获得竞争优势，在多个行业或产品市场上选择和管理企业务组合的行为。[1]公司层战略关注两个问题：公司应该在哪些业务中经营；应该如何管理这些业务。

它是企业的总体战略和最高战略，决定着企业的发展目标和方向。根据业务产品类型和进入行业的企业数量，公司层面的战略可分为以下几类，如表6-1所示。

表6-1 公司战略的分类[2]

一般来说，根据企业所处的行业和业务领域、所提供产品和服务的种类，公司层战略可分为专业化战略和多元化战略。其中，专业化战略主要体现为单一战略、系列战略和整合战略三种形式。同时，由于并购战略相对于内部创业来讲，是企业实现专业化战略、多元化战略的一种更具时效的战略方式。

专业化战略是指企业致力于发展一个行业或领域，或者提供一类产品或服务的战略。企业面向不同的市场和顾客，在多个领域和行业内开展活动，提供不同的产品和服务的战略。多元化可以分为两类，既相关多元化和非相关多元化，在多元化的程度方面，可以分为三个层次，即低度多元化层次、中度多元化层次和高度多元化层次。

当企业需要发展多元化或一体化战略，或者开拓新市场或新业务时，合并与收购是一种较普遍的战略选择。

（1）合并（merger）。指两家公司在相对平等的基础上将相互的业务进行整合，通常其拥有的资源和实力合在一起能够比独立发展产生更强的竞争优势。[1]企业之间通过合并，同时有偿转移所有权和经营权，实现资产、资源和要素合并的产权交易形式，共同组成一个具有独立法人地位、统一经营的新企业。

（2）收购（acquisition）。指一家企业购买另一家企业的部分或全部股权，将被收购企业的业务纳入其战略投资组合，从而达到更加有效地利用其核心竞争力的目的。[2]通过收购，被收购方出让产权和放弃法人资格，资产、资源和经营活动等都归属于收购企业，并以收购企业的名义开展经营活动。

收购包括横向收购、纵向收购；善意收购、恶意收购等。

尽管合并和收购这两种战略举措在所有权的处理方式、合并后企业的名称与地位等方面存在显著差异，但实质上都是通过资源和要素的有效利用和整合，提升企业的竞争力，所以把合并和收购统称为并购战略。

通过自己的阅读，让我对战略管理有了一个大致系统的认识，也了解到了战略管理在企业运行过程中的重要性。所有公司都有自己的战略，尽管它可能是非正式的，不成形的，或是随机的。所有的企业都将朝着某一个方向发展，不幸的是一些企业不知道它们将走向**。

常言道,“如果你不知道目的地在哪儿，那麽，任何道路都将把你带到那里！”—这正强调了企业运用战略管理思想与技术的重要性。

战略管理为企业的未来发展方向提供了一种科学的、系统化的、客观的方法。企业在产业竞争中应当采取主动而不是被动的态度，应当努力影响、**和发起事件，而不是仅仅对事件作出反应。

战略管理更重要的贡献在于使企业的全体成员了解企业并加强对企业的责任感。战略制定过程是一种学习、教育和支持活动，而并不仅仅是企业高级领导人之间的文书活动，或是一种企业门面。战略制定过程中职员的参与是企业职员支持必要变革的关键。

相信在以后的学习过程将充实问我对这一理论的认知，在以后的学习中我将吸取更多营养，充实自我。

战略管理读书笔记【篇2】

三、 财务战略的实施路径

《战略管理》第4章业务层战略开篇案例中介绍了宏碁集团运用成本战略在全球pc市场获得成功，宏碁ceo兰奇这样描述其成功的奥秘：“在大多数人都同时经营直销和间接销售的时候，我们则把100%的注意力都集中在间接销售上。如果同时运行两个模型，则需要不同的组织，也就是说，您正在增加成本。

战略的实现路径其核心精髓就是“人无我有，人有我优，人优我奇，人奇我转”，具体到南钞公司财务战略，就是要加快从核算型财务向管理型财务转变，财务工作不单纯是核算和记录，更多表现为支持与控制，将财务工作融入内部经营管理过程，为领导决策和部门运营提供支持，同时采取多种手段控制经济过程，防范经营和财务风险。在产业内涵发展的背景下，如何在不增加人员数量的前提下实现财务职能升级，对于会计信息化和管理会计的发展和应用具有十分重要的意义。会计职能转变已经得到了国家层面的关注和重视，2013年12月19日和2014年1月29日财政部先后印发了《企业会计信息化工作规范》（财会（2013）20号）和《财政部关于全面推进管理会计体系建设的指导意见（征求意见稿）》，会计信息化可以将财务人员从传统的借贷分录解放出来，真正实现“解放生产力”，管理会计则为解放后的财务人员指明工作方向，即通过实时准确的财务数据做出精准和具有良好前瞻性的**，建立和完善动态信息收集和跟踪制度，向管理层和操作层提供管理信息支持决策制定。

四、财务战略的实施保障

毫无疑问，人力资本和企业文化是战略实施和成功的关键。这点在《战略管理》第十二章战略领导力的内涵也得到了印证，人力资本是公司核心竞争力的执行者，是仅有的可持续竞争优势，而企业文化影响着企业如何开展业务，并有助于管理和控制其员工的行为，是一个组织取得成功的最有价值的差异化竞争因素。财务战略的实施保障首先是人，传统财务管理容易造成“被动管理”的局面，等通知、等结果、等信息、等审批。

财务转型要求财务管理渗透公司到各交易循环（生产循环、项目投资循环等），分别了解各交易循环的基本内容和控制要点，这就需要 “财务人员懂业务、业务人员懂财务”的管理团队。企业在发展过程中，需要一个专业、多个能力的生产人员、技术人员和管理人员。推进复合型人才培养机制，为员工提供纵向和横向发展渠道，既能激发员工的积极性，又能满足企业发展的需要。文化是财务战略实施的保证。战略的正确实施，仅仅依靠激励、惩罚等硬管理是远远不够的。它还需要员工在以价值观为核心的良好企业文化土壤中的培育和支持。

企业文化具有导向、约束、凝聚、激励和辐射的工能，有利于激发员工的积极性和积极性。良好的成本文化将促进财务战略的形成和实施，构建学习型、知识共享型、发展创新型、团队合作型、成本合理型的战略成本文化。

《战略管理》一书读完后对我最大的影响就是改变了我对战略管理“华而不实”印象。过去，我觉得战略管理是高端、高档氛围的产物，往往是为了战略。战略完成后，几乎被束之高阁，无人关心，缺乏具体的操作流程和步骤。我想导致这种误区除了本身因为会计职业长期注重微观领域影响外，社会层面对战略缺乏足够的重视也是重要原因之一。

战略管理实际上真正的低调奢华有内涵，毛泽东曾经说过：“战略问题是研究战争全局的规律性的东西。”现代企业正确制定竞争战略,必须把创造和提高其竞争优势作为基本的出发点和归宿。

为此，企业在制定竞争战略时就要从企业生产经营的全局及其长远发展着眼,客观分析本企业和主要竞争对手的优势和劣势,并**客观外界环境可能发生的变化以及这些变化给企业带来的机遇和挑战,进而通过周密的规划,有预见性地制定出各种可行的趋利避害、扬长避短的对策与方案,使企业在市场的剧烈竞争中主动灵活地抓住机遇,不断发展和提高自己的竞争优势,从而到达成功的彼岸。我相信，面对新形势、新变化、新机遇、新挑战，南车人一定能够齐心协力、不断创新、奋发有为，站在财务战略管理和实践的前沿。

战略管理读书笔记【篇3】

第三，全球品牌战略与制造业向服务型企业的转型。在全球化的进程中，海尔开始了一系列的海外品牌战略，以打造中国名牌和世界优秀品牌。在因地制宜的产品政策下，海尔根据不同市场不同需求的特点，首先力争以最高的门槛和最激烈的竞争进入欧美市场。

由于海尔产品质量过硬，虽然遇到了很多障碍，但还是得到了欧美用户的认可，这在很大程度上得益于海尔本土品牌手段的实施。随着欧美市场的成功，海尔已经跨入了其他发达国家和发展中国家的市场，形成了海尔的全球格局。如今，海尔是一家全球性企业，能够利用和整合全球资源，满足不同市场的需求。当然，这离全球优秀品牌企业的目标还有很长的路要走。

同时，随着家电市场利润越来越低，仅靠生产制造获取利润的手段已不能满足海尔日益增长的需求。海尔选择了“微笑曲线”的两段，决定走研发、营销和服务的企业发展路线。目前，海尔已经着手企业转型，以满足盈利和企业成长的需要。

海尔的未来会怎样呢？谁也不知道，但它印证了中国人创造世界名牌的过程，这一直是中国企业和企业家值得思考的问题，也让中国人成为世界知名的海尔中国。

战略管理读书笔记【篇4】

读企业《企业战略管理》有感

首先要感谢程部长让我读到这本书，看完这本书我也确实有了不少的体会，所以也想写点东西，但我对管理学的认识可能还是很浅薄的，请领导给予指正，让我更好的去学习去体会管理方面的知识，将来更有效的去完成工作。

企业战略管理是一门重要的管理学科，也是企业成功的必修科。企业战略一词有两个主要**军事术语和生物术语演变而来，军事方面的《孙子兵法》就是一个很好的战略战术教材，现在我们也常说商场如战场。生物学家达尔文的“物竞天择、适者生存”的思想对企业战略的概念也有着深刻的影响。

由此可见，企业战略管理对现代管理的影响也十分重要。我读了这本书后的第一感觉是，企业战略管理确实是一门非常重要的课程。哈佛商学院终身教授——迈克尔波特曾经说过“战略是一个企业成败的要害”。

当我读到书中的案例时，我也深深地意识到了这句话的正确性。企业成功与否与制定战略计划有着很大的关系。这里所说的战略计划和企业计划不是同一个事情，他们有着很大区别（再没看书之前我一直认为战略计划和企业计划都是同一个事情）。

区别有两点：1.两者对未来的看法不同。

在长期规划过程中，企业认为，根据历史发展数据，外推法可以用来**企业的未来。同时，企业高层普遍认为，未来的效益应该比过去更好。因此，高层管理者往往喜欢低层的管理压力指标，做出实际上难以实现的最佳目标。

在战略规划中，企业并不认为未来会比过去好，而是必须经过战略分析后做出决策。在这种规划中，企业通常要进行前景分析、竞争分析、战略组合分析和多元化经营分析。2两者的制定过程不同。

在长期计划中，企业应首先采用外推法对未来计划期的综合指标进行**，然后确定目标，并将目标分解为行动项目、预算和利润计划，最后由企业相应单位实施。在战略规划过程中，企业首先需要进行战略分析，寻求企业前景与目标之间的动态平衡，形成战略。然后，企业根据短期效益目标和战略目标，制定经营项目和预算，以及战略项目和预算。

经营项目和战略项目分别由不同的单位和控制系统实施。长期规划使用稳定或可**的环境，而战略规划可以应对环境变化。可见，战略规划更为具体，需要分析，以便企业更好地实现利润最大化。

因此，战略规划比企业的长期规划更详细、更准确、更有针对性。

我认为我们公司有必要制定战略计划，实施战略管理。治理大师彼得德鲁克（peter drucker）曾经说过，我们走在丛林中，开始清理灌木丛。

当我们努力清理完这片灌木丛，挺直身子享受成功的喜悦时，突然发现我们身边的灌木丛就是我们要清理的丛林！有多少企业在市场竞争的过程中，就像这些砍掉灌木的工人一样，常常只是砍掉，却没有意识到，砍掉的不是丛林。当我们沉迷于寻求企业的发展壮大时，一定不要忘记回首过去，看看是否迷路了。

这个故事说明了企业制定战略计划的重要性。毕竟，我们现在是一家上市公司。龙源是我国锅炉燃烧领域的龙头大型企业。但要占领国际市场，我认为不仅要有领先的技术，还要有完善的管理方法，制定一系列的战略规划。只有一套完善可行的战略规划，才能使公司更好更快地发展壮大。

公司要求员工提出一些合理化建议。因为我的专业是会计学，我对工程知之甚少，也没有提出相关的建议。我认为公司有必要制定一个符合实际发展的战略规划，让每一个员工都知道我们努力的方向，使员工所做的工作更符合企业的目标。更好地为企业工作，而不是每天只完成领导交办的任务。我认为公司的员工有必要考虑如何使我们的企业发展的更好、更强。

我说的可能比较笼统，不是很详细，因为如何制定企业战略规划需要作相关的分析，因为我掌握企业情况的时间很短也很少。所以只能提出一些大概建议，我不知道我们公司是否有这样的战略计划，如果我们公司有了这种战略计划，我觉得员工应该对此有所了解，这样会对企业的发展有着很大的帮助，如果还没有的话我认为有必要制定出一个企业发展的战略计划。我也希望我的建议能为公司的更好发展作出一些微薄的贡献。

我也希望我们公司会做得越来越好，因为我们都是龙源人，而公司的实力是我们最大的骄傲。

战略管理读书笔记【篇5】

中美**战带来的思考：当看到这个话题时，我第一反应就是**战没有赢的一方，只有一种可能就是两败俱伤，对企业来说竞争是正常的，没有竞争就没有质的飞跃和发展，但不正当的竞争，最终还是两败俱伤，只有一条路就是做好自己寻找合作才是最终的商业模式。说到战略，我们得谈谈。清华大学李江涛教授说，战略是研究未来的科学。

战略思维就是如何思考未来，战略思维的结果就是如何把握未来。战略思维能力是指从全局出发，兼顾各方，把握事物发展趋势和方向的能力。它需要广阔的视野、宽广的胸怀和宽广的胸怀。那么我们作为领导者，尤其是高层领导者，就不能总是关注自己的一亩三分地，放权放手让下属去做，要做到“跳出三界外，不在五行中”的游离状态，这对管理来说是一种提升，但是我要表达的重点不在这，而是想说跳出来后用旁观者的冷眼看这个企业的发展，所谓当局者迷旁观者清，还要结合当前的行业、国内、国际形势分析企业发展的趋势，再来引导企业的发展方向这才是作为一个领导应该有的战略思维。

要做到用一个旁观者的眼光来引导企业的发展那就要学习，这里所说的学***学***知识而是时事，所谓功夫在诗外，要关注行业发展趋势，关注国家政策，关注国际形势，眼界要宽，眼光要远。

从华为发展带来的思考：看到这个话题我的脑海中浮现四个字“自主创新”。从我们中国近现代史来看，林则徐、魏源的“师夷之长技以制夷”洋务运动，以中日甲午战争的失败告终；康有为、梁启超等人学***的君主立宪制，最终“戊戍六君子”血溅菜市口失败；随后孙中山辛亥革命推翻满清王朝，推行民主共和制，被袁世凯窃取果实。

后来新中国成立后主张把“德先生”和“赛先生”请进来，开始了“五四”新文化运动。再后来就是改革开放，我们中国一直都是跟着跑，深圳就是一个明显的例子，为什么这么说，我们这样来看从邓小平把深圳画成特区开始，深圳的发展一直都是制造加工居多，也就是出卖劳动力赚取发展的资本，可以说一直被引领，从未有超越。这也就是说我们一直让西方国家牵着鼻子跑，而华为、格力等一批中国企业的发展告诉我们，拥有自己的核心技术，不断的创新发展，企业才能进步，也就是说我们作为企业领导者要想办法让企业做行业的领导者，用自己的知识产权和自主创新的能力引领行业的发展而不是跟随行业发展，这就是我认为的华为给我们带来的启示。

这里我还想说想要做到“自主创新”那就要学习，这应该是一个不变的主题，古语云“活到老学到老”永远不过时，学***领导者一个人的事，我们在这方面走过一些弯路：比如“陕西老哥爱参观，只参观不动弹。”、“看了感动，听了激动，回去不动。

”“参观很激动，讲的时候很感动，台下却是一动不动”、“领导在天上飞，员工在地上爬”等顺口溜就是充分的证明，我们作为领导者不能只是自己学习，要带着大家学习，不但要学***走出去学习，这就是所谓的‘读万卷书不如行万里路，行万里路不如阅人无数’，要走出去学回来，高层学战略，中层学激励和团结，基层学执行，也就是说专业的人做专业的事，这也就符合了我们国家提倡的工匠精神。学以致用。一个企业不可能一次创业成功。我们要不断学习，把发展的势头保持在不败之地。当行业形势发生变化时，我们的企业战略需要修改，而不是在战略制定后不再改变。

领导者的管理创新：在互联网时代之前，我们说做企业“酒香不怕巷子深”“只要产品质量过硬就能赢得客户”，但是到了互联网时代之后，随着网络的发展，人们的生活方式发生了改变，方便、快捷、服务成了人们关注的重点，所以现在变成了“酒香也怕巷子深”“只有产品质量没有服务一样没有生意”，所以我们作为企业的领导者就再也不能无视互联网的发展给企业的发展带来的冲击，互联网的发展带来很多新的东西新的概念，原来企业没有产品那叫皮包公司，现在没有产品只卖服务照样生存，原来说隔行如隔山，现在说只要有资源隔行可跨界，所以说对企业领导者来说一定要具备两个意识：创新意识和危机意识。

创新意识，不断学***就是要跟上时代，我们都知道柯达，以柯达为代表的胶卷时代已经成为历史，但是当时柯达那可是风靡一时，质量不能说不好，就是因为固守不发展不创新，才被后来数码相机淘汰。危机意识，中国原来只有电信，随着手机业务的发展，国家把电信的一部分业务划分出来形成了移动、联通，再后来随着互联网的发展又冒出了移动、联通、铁通、网通等等，就是因为电信是国有企业，发展缓慢跟不上时代，国家这样做也是在倒逼电信在发展，所以我们才从传呼机，大哥大，键盘手机、智能手机、互联网手机一步步发展到今天，为什么中间诺基亚倒了，也就是因为没有危机意识不发展跟不上时代才被消费者淘汰。我们再说，你选择**卡的时候怎么选择？

你必须选择移动网络，你必须选择**低廉的联通。为什么不选择电信？我认为信号不好、资费高。但当我们选择网络时，你会选择谁？我们说你需要网络来选择电信，你需要服务来选择移动。简言之，没有一个品牌能让两个顾客都满意。

让我们回到你买空调时首先想到的品牌？我想大部分都是选择格力或者美的，为什么？***好的服务，所以现在已经不是买产品、以产品质量为主题的时代。在这个时代，我必须从顾客的角度来考虑这个产品的整体解决方案。产品好吗？

怎么卖？通过什么方式买？售后服务怎么样？

对顾客有什么好处？是否兼容其他产品？我们能上网吗？全面解决的时代已经到来，发展的主题永远不会改变。

再说你吃火锅首先想到那个店‘海底捞’，为什么？因为海底捞的服务很好，考虑到对顾客来说，但是海底捞火锅的质量怎么样？我觉得也是一般的，那为什么人们要去海底呢？

服务和整体感觉都很好，所以产品质量、服务和感觉已经成为我们企业领导在考虑企业发展方向时的一个方向。最后，我想以清华大学李江涛教授的一句话作为结束语：**远瞩，把握大势，顺应时代，把握大局，把握制度规律，整合资源，专业服务，跨界经营，掌控未来。