全面预算管理读书笔记集锦(5篇)。
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全面预算管理读书笔记 篇1
从国外大企业的实践来看，企业健康发展的关键在于管理，管理的核心在于财务。针对当前企业管理中存在的突出问题，许多企业已经意识到，随着市场经济体制的不断完善，企业之间的竞争日益激烈，企业面临的财务风险越来越大，企业如何规避风险？加强管理是企业永恒的主题。金融与商业的融合是通过信息技术实现的。将企业管理的各个方面和各项收支来源纳入财政预算监督范围，全面推进企业预算制度建设。
全面预算管理在实现企业集团经营目标中发挥着越来越重要的作用。煤化工集团成立以来，我深切感受到全面预算管理在企业全面管理中发挥着越来越重要的作用。在实践中，大大加深了我对全面预算管理的认识。
在此，谈谈本人对企业如何开展全面预算管理的一点浅显思考。
一、成立完善的组织机构
（一）全面预算管理因其性质决定是一个“一把手”工程，不应该仅属于财务部门的事情，而应该在整个企业高层（董事会、总经理）领导的直接领导和参与之下进行方案设计和实施。因为全面预算管理不仅涉及公司战略，而且影响到日常管理；不仅涉及资本运营，还涉及采购、生产销售、服务等部门和全过程。领导的认同和支持是实施全面预算管理的重要保证。
只有提高认识，统一思想，才能在行动中自觉改进全面预算管理的措施和方法，实现企业的战略目标。
（2） 全面预算管理的组织机构一般包括预算管理委员会、预算管理领导小组、预算管理办公室和预算责任网。这些组织机构能否高效运转决定了全面预算管理的效能。
预算管理委员会是是实全面预算管理的最高决策和管理机构，以预算会议的形式审议各所属单位的预算草案。下设预算管理领导小组，负责日常预算事务的处理。
全面预算管理办公室是各分公司、子公司的预算管理机构，直接负责并向预算管理委员会报告
预算责任网是分公司、子公司各部门建立的预算管理组织。部门主管也是部门主管，具体负责部门预算的编制、执行、控制、监督、分析、汇总和考核。
二、全面预算管理，重在全员参与
为确保预算指标的全面完成，必须将各项预算指标层层分解，落实到每个车间、每个班组、甚至每个职工，做到“千斤重担众人挑，人人肩上有指标”，并与其经济效益挂钩，奖罚分明，从而使经营者、职工与企业形成责、权、利相统一的责任共同体，最大限度地调动经营者、职工的积极性和创造性。另外，预算管理是一个由若干要素构成的系统，这些要素就像机器的一不分，相互依存，缺一不可。因此，全面预算管理的完成必须依靠各部门和全体员工的共同努力。
三、加快管理信息化进程，为预算管理提供技术支持
预算管理的成功要求有力的信息支持。这种信息支持已大大超出常规财务会计信息的范畴。不仅要求财务信息，而且要求非财务信息，不仅要求反馈信息，而且要求前瞻信息，不仅要求企业整体信息，还要求分部信息，以及企业内部和外部信息等等，要及时满足预算管理如此广泛的信息要求，如果没有一套规范的制度化的信息保障体系显然是不行的。
同时，由于大多数预算指标都是以以前年度的财务数据为基础，如果会计口径不统一，就会失去可比性，误导预算指标的制定。如果会计信息不准确、不及时，就无法及时反映预算执行的进度和结果，也无法与标准进行比较。例如，煤化集团成立后下发了多项财务管理制度，统一了财务管理和会计核算，统一资金管理和财务软件，统一信息化平台，总公司可以随时在线查询任何一家二级、三级公司的财务账，通过网络直接对子分公司实施管理和控制，提高了财务管理的规范化和高效化，更可以在事中监控，从而达到预算管理的目的。
四、现金流预算管理是进行预算控制的重要手段
为了在预算管理的事前和事中实现控制，防患于未然，就必须有一套行之有效的控制手段，而全面严格的现金流量预算控制无疑是最佳选择。预算管理以现金流量为“控制元”。所谓以现金流量为“控制元”，是指各项预算要求的控制源头是现金流，强调预算控制的核心是现金流量和现金流量控制的高度集中。
以煤化公司为例：公司成立后，为了确保收入项目资金的及时回笼及各项费用支出受控，坚持“以收定支，收支两条线”原则，确保资金运用权力的高度集中，通过动态的现金流量预算和资金收支计划实现对资金的精确调度。账户高度集中，支出户通过总公司的财务公司结算，收入专户以自动划款方式实现“零余额”管理，将资金沉淀量降至最低。
事实证明，资金的集中统一管理是一种非常有效的手段。杜绝无预算支出，确保成本目标乃至全面预算管理目标的实现。
五、科学合理地编制预算把握预算内容编制的重点
编制预算首先要客观把握现行预算的执行情况，总结以前编制预算的经验，同时要就市场情况进行调研与预测，把握企业生产经营活动产出与投入的市场行情，然后进行正确的决策，采用适当的公式与合理的算法来确定预算指标数。这里需要注意几个问题：（1）客观有据的预算，应该具有可验证性；（2）注意预算指标口径的一致性；（3）保证预算指标的先进性，力争使预算定得不要太高，以免责任单位完不成；同时，也要避免预算指标定得过于松弛，起不到应有的作用；（4）注意引导有关职工积极参与预算制定的积极性。
预算编制过程既是目标细化、责任落实的过程，也是资源配置的过程。这些均应在所编预算的内容反映出来。预算应侧重于营业收入、成本和现金流。
营业收入预算是全面预算管理的中心环节。营业收入预算是否合理，关系到整个预算的合理性和可行性。成本费用预算是预算支出的重点。在收入一定的情况下，成本和费用是决定企业经济效益水平的关键因素；制造成本和期间费用的控制也是企业管理的基本职能，它能反映企业管理水平。现金流量预算是企业各项经营活动协调运行的保证，否则，整个预算管理就无从谈起。
在企业预算管理中，特别是对资本性支出项目的预算管理，要坚决贯彻“量入为出，量力而行“的原则，杜绝没有资金来源或负债风险过大的资本预算。
六、模拟内部市场核算，做好预算目标的分解落实
围绕煤化集团公司的战略目标，目前大力推行的企业“内部市场化”项目管理，也是完成预算目标的重要措施。所谓“内部市场化”就是把市场机制引入企业内部，通过划小核算单位，使公司内部各级市场经营主体之间、各生产工序之间、各基层单位和有关专业部门之间的行政性协作服务关系，转变成有偿服务的经济关系，依据价值规律，用“倒推”的方法，从市场接受的价格开始，从后向前通过挖掘潜力，测算出每道工序（环节）的目标成本。对组成成本的各项指标逐项进行比较，找出潜在的效益，进而核定出产品的内部目标成本和目标利润，然后层层分解落实到科室、班组和职工个人，通过市场机制的利益导向作用，充分激发各级市场主体单位的生产经营的自觉性和主动性，激发企业活力，降低生产经营成本，提高经济运行质量和效率，全面提高公司经济效益。
7、 建立有效的控制机制，确保预算管理体系真正发挥效益
如果没有预算控制，实施效果将大打降低。因此，预算控制是预算执行的关键。建立有效的控制机制是提高预算执行力的有力保障。
1、建立责任中心。各公司、各部门要建立健全预算责任中心，把各种预算责任落实到具体单位和个人。根据各类预算的特点，预算项目的责任应做详细划分。
2、建立台帐。各公司及所属部门建立预算执行统计台帐，负责统计，每日及时登记、汇总，并与财务部门积极对帐，做到日结月结。根据具体预算项目纪录预算数量、金额、实际金额、差异金额、累计预算金额、累计实际金额、累计差异、差异说明等。
3、签订责任合同书。就是要将各类预算以契约的形式落实到单位和人。一是签订集团总体预算；董事长与直属预算单位负责人签订各单位预算责人合同；各基层预算单位负责人与相关管理人员签订责任合同。
预算责任合同包括主要的预算指标、完成要求、奖惩措施等。
4、各责任预算中心应定期召开例会，对预算执行情况进行分析总结。
5、做好预算的跟踪分析和预算差异分析报告。预算执行过程中，各预算责任中心应组织专门人员进行及时检查、追踪预算的执行情况，形成预算差异分析报告。对月度和年度分析报告要全面分析，并于按规定时间报集团董事长预算管理办公室。
报告至少包括以下内容：
（1）本期预算数、本期实际预算完成额、本期差异、累计预算数、累计实际发生数、累计差异数；
（2）对差异进行具体分析，产生不利差异的原因、责任归属、改进措施及建议。
总之，企业集团在发展战略上深化改革、优化资源配置、推进结构调整，科学地实行预算管理，是提高企业经营效益的有效措施和必然选择。
全面预算管理读书笔记 篇2
全面预算管理是指一种系统化的方法，用于制定、跟踪和控制企业或组织的财务计划，以确保其资源得到最佳的利用，并实现其目标和战略。以下是一份全面预算管理读书笔记的大纲，可以根据自己的需求和兴趣进行阅读。
I. 引言
- 定义全面预算管理
- 全面预算管理的重要性
II. 全面预算管理的基础
- 预算编制的基本原理
- 预算编制的要素和方法
- 预算编制的时间表和里程碑
III. 预算编制的案例分析
- 案例分析：如何制定一个有效的预算
- 案例分析：如何管理预算中的财务风险
- 案例分析：如何制定预算中的长期财务计划
IV. 预算跟踪和控制
- 预算跟踪的基本原理
- 预算跟踪的方法和工具
- 预算控制的方法和工具
V. 预算管理中的沟通
- 沟通的重要性
- 预算管理中的沟通渠道
- 沟通的方法和技巧
VI. 全面预算管理的实践
- 实践的重要性
- 实践的基本步骤
- 实践的具体实施方法
VII. 结论
- 全面预算管理的优点和缺点
- 企业或组织应该如何实施全面预算管理
- 企业或组织应该如何评估和改进全面预算管理
VIII. 参考文献
以上是一份全面预算管理读书笔记的大纲，可以根据自己的需求和兴趣进行阅读。
全面预算管理读书笔记 篇3
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加强全面预算管理提升企业管理水平
烟草行业全面预算管理办法》读后感
全面预算是以货币或其他数量形式反映的企业未来某一特定时期的生产经营活动、投资决策活动、资产运作活动等各项指标的行动计划与相应措施的数量说明，是针对企业预算实施的集计划、控制于一体的系列管理活动的总称。全面预算管理通过“分散权责，集中监督”促进企业资源有效配置，实现企业目标、提高生产效率。全面预算是控制的基础，其核心是通过比较、分析和不断调整实际经营活动与预算目标之间的生产经营活动来实现的。
全面预算管理是从效益目标出发，围绕市场，以财务管理为中心，全面控制企业经济活动的一种企业计划管理形式。近年来，全面预算管理在继承企业传统计划管理科学内涵的基础上，借鉴国际经验，改革了企业传统的基划管理，实现了适应市场经济体制要求的根本性转变。
1、 企业实施全面预算管理存在的问题及分析
（一）大型企业在预算工作中缺乏整合思想，没有融入总预算的概念。
不少大型企业缺乏较完整的预算指标体系，没有推行包括销售预算、生产预算、各项成本费用预算、现金收支预算、预算会计在内的总预算，不能将组织经营的各个阶段有机的联系在一起，而只对成本费用或现金支出进行预算控制；有的大型企业则只有利润预算的意识，没有亏损预算的认识，使得新的大型企业集团、新项目由于处于起步时的亏损状态而缺乏应有的预算控制制度，造成了这些亏损亏得心中无数的局面。这种缺乏综合思维的预算管理往往会导致部门间的冲突，导致预算控制空白，影响预算控制的整体效果。预算管理是一个整体工程。单靠财务管力不门的努力是不好的。必须与有关部门连动，实行全员、全方位、全过程的管理。
（二）缺乏全面预算的组织体系保障
全面预算管理能否做好，取决于组织的保障。各级企业领导要整合预算管理，选拔专业人才，组织和控制预算管理。然而，在全面预算管理过程中，普遍缺乏全面预算管理组织体系的保障。
一方面中国尚有部分企业未设置专门的全面预算管理机构，从总体上看，在我国由专门的预算机构做出预算决策的企业不到20%，而其余的企业或是由总经理做出，或是由财务部门做出。另一方面，由于全面预算是在财务收支预算基础上的延伸和发展，以至于很多人都认为预算是财务行为，应由财务部门负责预算的制定和控制，如果真要让财务人员担当此任，那就要求他们不仅要熟悉公司每一个部门的具体业务和情况，而且要随时调查外部环境的变化及其对企业的影响。事实上，中国企业的财务人员大多不具备这方面的素质和能力。
同时，许多企业的生产、销售等基层业务部门并不参加预算的编制过程，这就进一步削弱了预算的科学性和权威性，造成企业预算的软约束，使预算缺乏可操作性；而且即便预算不脱离实际，没有基层业务人员的参与，在预算执行过程中也会遇到很大的阻力。
（三）企业集团法人治理结构失衡，“内部人控制”流行。
如果大型企业集团缺乏所有者约束和**监督，将导致公司治理结构失衡。处于“内部人控制”状态下的大型企业集团董事长、总经理会集所有权与经营权于一身，决策、执行与监督职能不分，从而引发掌权人利用权力损害中小股东利益的行为。权力的集中和执政者职能范围的不明确，导致预算管理的总体不民主和偏差。
（4） 在预算管理实践中，决策管理和决策控制两个目标存在矛盾
全面预算管理的目标可以概括为管理决策和管理控制。这两个不同的目标对预算管理系同的设计提出了不同的要求。例如，在制定销售预算的过程中，销售人员掌握了企业未来销售情况的特殊信息。
如果预算只是为管理决策服务，销售人员将毫无保留地与所有部门共享信息。但如果预算的目的之一是作为业绩评价标准，销售收入数值要在年末时用来对企业销售部门的经营业绩进行评价，并由于这一信息的不对称性销售人员会对其所掌握的信息进行一定的“裁减”，于是销售部门有可能会有意低估销售收入，从而有利于其业绩评价。但是，如果销售部门低估了销售收入，就会相应减少生产计划的数量，使企业的生产无法达到最高的效率。
也就是说，决策管理和决策控制两项预算的职能之间存在着冲突，若过分强调预算的决策功能，将不可避免地影响决策管理功能的发挥；而若要保证决策管理功能发挥到最佳状态，则不可避免地要放弃决策控制功能。在预算管理实践中，企业必须解决预算编制中决策管理与决策控制的矛盾。
除了上述决策管理和决策控制之间的矛盾外，由于专业分工所造成的各专业部门之间的信息不对称使得各专业部门都有可能利用自身的信息为本部门谋取利益，而造成对企业总体利益的损害。比如在预算划拨各部门资金时，各部门为了在资金使用上有较大的自由，可能会虚夸本部门的资金需要量，而造成资金的浪费。这显然违背了预算管理沟通协调的初衷。
因此，编制预算确实需要解决各部门之间的矛盾。
（五）全面预算松弛，预算指标有效性差。
预算松弛表现为故意夸大业务活动预计消耗的资源量和经营困难，或者故意降低业务活动的预期产出水平。产生预算松弛的诱因或是管理者通过压低产出预算指标，使实际业绩增大以谋取较高的奖励性报酬，争取升迁机会；或是通过编制有足够弹性的预算指标，防止经营不确定性导致无法完成预算的风险；或是通过提高资源耗用预算目标，争夺有限的稀缺资源，降低本部门完成全面预算指标的难度。
无论何种形式的预算松弛都会对公司的经营不利。表现在：其一，预算松弛使公司的稀缺资源过多地流向制造预算松弛的部门，造成资源的不合理分配；其二，预算松弛使各部门之间传递的信息有很大的水分，导致公司内部各部门缺乏互相信任，同时失真的内部信息在公司内部传递时，会误导决策部门决策失误；其三，松弛的全面预算使控制标准过宽，妨碍全面预算差异分析，掩盖了公司经营中存在的问题；其四，预算松弛使公司业绩虚增，缺乏客观、公正性，同时实施基于完成全面预算目标的激励方案时，公司为预算松弛这种“数字魔术”付酬，激励的效果适得其反。
（六）预算管理的考评机制不健全
预算应是一个系统的过程，其制定、执行、监督和调整都应引其中视，忽视其中任何一项都会影响预算的功能。目前，我国企业在全面预算管理中普遍存在重编制、轻执行的现象，在预算编制过程中大都有企业集团职能部门和各级下属机构参与，而在对预算执行进行跟踪调查和预算控制时，其涉及面就明显缩小，这说明企业对预算的执行并未给予足够的重视。由于许多企业集团还没有建立健全的预算管理网络和科学的管理程序，缺乏严格的监督体系，实施的随意性很大。
实际中经常出现项目资金互相挪用，投资与成本随意调节，寅吃卯粮，造成编制的预算与执行的结果偏差很大。在分析预算执**况时，仅将预算值与执**况进行简单的比例计算，而没有对预算差异进行深入的、定量的分析，难以确定预算差异产生的原因，无法把预算执**况与企业经营状况有机地联系在一起。再者，预算调整权也没有相应的制衡机制，预算无足轻重。
由于滥用预算调节权，超预算或非预算项目可能照常进行。预算对实际行为的预控功能严重受损，严重影响了管理水平。同时，由于缺乏相应的预算评价体系，预算不能成为企业的硬约束，使预算失去应有的权威性和严肃性。由于上级管理部门一般只对年终总预算指标进行考核，没有形成定期或不定期的预算反馈制度，责任不明确，成本控制的具体指标难以落实。
对预算工作富有成效的单位和个人没有相应的激励措施，对实际发生的预算内浪费严重或资金挪用、突击花钱等问题的违规单位或个人缺乏必要的处罚手段，影响了预算管理工作的深入开展。
二、有效实现全面预算管理的对策及建议
（一）树立科学的全面预算管理理念
企业集团要有效实施全面预算管理，首先要树立正确科学的观念，即全面预算管理实施企业资源达到最佳生产率和利率的管理模式。这种模式的基础是公司治理结构，其出发点是企业的发展战略，核心是企业管理的全过程。因此，全面预算管理是一种以人为本的综合管理。
它的核心职能就在于对企业的业务流、资金流、信息流和人力资源进行全面整合，通过对财和物的运行方式——资金流和业务流进行事前的规划，并将其按照职权范围落实到相应的责任人身上，从而实现三者的统一。再将业务体系和数量价值体系整合到信息体系中，实现企业运行和管理的高度信息共享化，进而实现“四流”的高效合一。在预算管理的流程上，预算管理作为一种全面管理行为，必须由公司的最高管理层进行组织和指挥，由各级业务及其他专业管理部门来编制并执行预算。
（二）建立健全的全面预算管理组织机构
建立相互关联的多层级预算管理组织体系。多层次预算管理组织体系具体包括：股东大会、董事会、预算管理委员会和预算工作组，它们各司其职，共同完成全面预算管理。
其中，股东大会是预算的审批机构；董事会及下属预算管理委员会是全面预算管理的决策机构，负责根据公司发展战略的要求，审查批准整个公司的预算方案；预算工作组是日常管理和决策执行组织；各责任中心则是具体预算的执行机构。子公司和参股公司分别设立独立的预算管理委员会，负责组织编制和审查批准本企业预算方案，并协调预算的调整、执行、分析和考核。在再次一级层次的公司中设立预算管理部门，负责组织编制和审查批准本企业预算方案，并协调预算的调整、执行、分析和考核。
依此类推，直至公司内所有层级的法人企业都设立相应的全面预算机构。
（三）正确认识财务人员在预算控制中的管理权限
财务人员的专业特征是精打细算与稳健，对不该花的钱加以阻拦正得其力；对该花的钱大力支持则勉为其难。哪些钱该花那些钱不该花，财务人员还真是不好做出判断。所以预算应由承担实现具体管理目标责任的责任者来编，财务人员应做的只是参谋、建议和协助完成试算平衡的工作。
全面预算管理读书笔记 篇4
（三）企业集团法人治理结构失衡，“内部人控制”流行。
如果大型企业集团缺乏所有者约束和代理人监督，将导致公司治理结构失衡。处于“内部人控制”状态下的大型企业集团董事长、总经理会集所有权与经营权于一身，决策、执行与监督职能不分，从而引发掌权人利用权力损害中小股东利益的行为。权力的集中和执政者职能范围的不明确，导致预算管理的总体不民主和偏差。
（4） 在预算管理实践中，决策管理和决策控制两个目标存在矛盾
全面预算管理的目标可以总结为管理决策和管理控制。这两个不同的目标对预算管理系同的设计提出了不同的要求。例如，在制定销售预算的过程中，销售人员掌握了企业未来销售情况的特殊信息。
如果预算只是为管理决策服务，销售人员将毫无保留地与所有部门共享信息。但如果预算的目的之一是作为业绩评价标准，销售收入数值要在年末时用来对企业销售部门的经营业绩进行评价，并由于这一信息的不对称性销售人员会对其所掌握的信息进行一定的“裁减”，于是销售部门有可能会有意低估销售收入，从而有利于其业绩评价。但是，如果销售部门低估了销售收入，就会相应减少生产计划的数量，使企业的生产无法达到最高的效率。
也就是说，决策管理和决策控制这两种预算职能之间存在着冲突。如果过分强调预算的决策功能，必然会影响决策管理功能；如果要保证决策管理功能处于最佳状态，必然会放弃决策控制功能。在预算管理实践中，企业必须解决预算编制中决策管理与决策控制的矛盾。
除了上述决策管理与决策控制的矛盾外，由于专业部门之间分工造成的信息不对称，使得专业部门有可能利用自己的信息为自己的部门谋取利益，造成损害为了企业的整体利益。比如在预算划拨各部门资金时，各部门为了在资金使用上有较大的自由，可能会虚夸本部门的资金需要量，而造成资金的浪费。这显然有悖于预算管理进行沟通协调的本意。
所以说，预算的制定确实需要解决各部门之间的矛盾。
（五）全面预算松弛，预算指标有效性差。
预算松弛表现为故意夸大业务活动预计消耗的资源量和经营困难，或者故意降低业务活动的预期产出水平。产生预算松弛的诱因或是管理者通过压低产出预算指标，使实际业绩增大以谋取较高的奖励性报酬，争取升迁机会；或是通过编制有足够弹性的预算指标，防止经营不确定性导致无法完成预算的风险；或是通过提高资源耗用预算目标，争夺有限的稀缺资源，降低本部门完成全面预算指标的难度。
无论何种形式的预算松弛都会对公司的经营产生不利。表现在：其一，预算松弛使公司的稀缺资源过多地流向制造预算松弛的部门，造成资源的不合理分配；其二，预算松弛使各部门之间传递的信息有很大的水分，导致公司内部各部门缺乏互相信任，同时失真的内部信息在公司内部传递时，会误导决策部门决策失误；其三，松弛的全面预算使控制标准过宽，妨碍全面预算差异分析，掩盖了公司经营中存在的问题；其四，预算松弛使公司业绩虚增，缺乏客观、公正性，同时实施基于完成全面预算目标的激励方案时，公司为预算松弛这种“数字魔术”付酬，激励的效果适得其反。
（六）预算管理的考评机制不健全
预算应是一个系统的过程，其制定、执行、监督和调整都应引其中视，忽视其中任何一项都会影响预算的功能。目前，我国企业在全面预算管理中普遍存在重编制、轻执行的现象，在预算编制过程中大都有企业集团职能部门和各级下属机构参与，而在对预算执行进行跟踪调查和预算控制时，其涉及面就明显缩小，这说明企业对预算的执行并未给予足够的重视。由于许多企业集团还没有建立健全的预算管理网络和科学的管理程序，缺乏严格的监督体系，实施的随意性很大。
实际中经常出现项目资金互相挪用，投资与成本随意调节，寅吃卯粮，造成编制的预算与执行的结果偏差很大。在预算执行情况分析中，只有预算价值和执行情况按简单的比例计算，没有对预算差异进行深入、定量的分析，很难确定预算差异产生的原因，也不可能将预算值行与企业经营有机地联系起来。再者，预算调整权也没有相应的制衡机制，预算无足轻重。
由于滥用预算调节权，超预算或非预算项目可能照常进行。预算对实际行为的预控功能严重受损，严重影响了管理水平。同时，由于缺乏相应的预算评价体系，预算不能成为企业的硬约束，使预算失去应有的权威性和严肃性。由于上级管理部门一般只对年终总预算指标进行考核，没有形成定期或不定期的预算反馈制度，责任不明确，成本控制的具体指标难以落实。
对预算工作中有效的单位和个人没有相应的激励措施，对预算浪费严重、挪用资金、突击花钱等影响预算管理深入发展的违法单位和个人没有必要的处罚手段工作。
二、有效实现全面预算管理的对策及建议
（一）树立科学的全面预算管理理念
企业集团要有效实施全面预算管理，首先要树立正确科学的观念，即全面预算管理实施企业资源达到最佳生产率和利率的管理模式。这种模式的基础是公司治理结构，其出发点是企业的发展战略，核心是企业管理的全过程。因此，全面预算管理是一种以人为本的集成式管理。
其核心功能是对企业的业务流、资金流、信息流和人力资源进行全面整合，通过规划资金流和业务流、财务和物资的运作模式，实现三者的统一，并按职责范围落实到相应责任人。再将业务体系和数量价值体系整合到信息体系中，实现企业运行和管理的高度信息共享化，进而实现“四流”的高效合一。在预算管理过程中，预算管理作为一种综合性的管理行为，必须由公司最高管理者组织指导，各级业务等专业管理部门负责编制和实施。
（二）建立健全的全面预算管理组织机构
建立相互关联的多层级预算管理组织体系。多级预算管理组织体系具体包括：股东大会、董事会、预算管理委员会和预算工作组，它们各司其职，共同完成全面预算管理。
其中，股东大会是预算的审批机构；董事会及下属预算管理委员会是全面预算管理的决策机构，负责根据公司发展战略的要求，审查批准整个公司的预算方案；预算工作组是日常管理和决策执行组织；各责任中心则是具体预算的执行机构。子公司和股份公司分别设立独立的预算管理委员会，负责组织编制、审批企业预算方案，协调预算的调整、执行、分析和考核。在再次一级层次的公司中设立预算管理部门，负责组织编制和审查批准本企业预算方案，并协调预算的调整、执行、分析和考核。
依此类推，直至公司内所有层级的法人企业都设立相应的全面预算机构。
（三）正确认识财务人员在预算控制中的管理权限
财务人员的专业特征是精打细算与稳健，对不该花的钱加以阻拦正得其力；对该花的钱大力支持则勉为其难。哪些钱该花那些钱不该花，财务人员还真是不好做出判断。所以预算应由承担实现具体管理目标责任的责任者来编，财务人员应做的只是参谋、建议和协助完成试算平衡的工作。
财务部门可以将预算的编制权和执行权交给各业务部门，由业务部门提出花钱的理由和数额，在财务部门的协助下自主编制和执行预算。财务部门变控制为服务，不再轻易做出费用是否应该发生的结论，只要及时提供预算执行结果，由各预算执行主体自己分析原因，分析费用的功效，自我约束。公司将预算的编制与执行纳入考核。
对预算管理搞得好的部门和执行预算过程中表现出色的个人给予奖励。这一来，财务部门开始变被动为主动，协调难的问题可以得到解决，预算管理落到实处。
（四）加强全面预算管理信息的反馈，在预算编制时兼顾刚性和弹性原则。
在预算编制时，所涉及的变量有时很难具体确定其数值，就需要对有关变量作一些近似的估计，在实行编制预算时要根据具体情况进行编制。加强预算编制的信息反馈，不仅可以及时纠正偏离目标的行为，而且可以增强企业员工的责任感。同时，有利于强化企业管理的基础工作，充分发挥企业员工参与管理过程，增强预算的认可程度，促进集团企业管理水平的提高。
在面向市场做预算时，要求编制的全面预算指标具有一定的弹性以适应市场的变化。而在全面预算的执行和考核过程中，出于不同的目的，全面预算执行者往往强调自己业务的特殊性而抱怨“全面预算太死板”、“计划赶不上变化”等，使全面预算方案和预算指标不能贯彻执行，经营业务和财务收支随意性大，导致全面预算管理虎头蛇尾。因此，在全面预算的编制和执行过程中必须强调全面预算的刚性原则。
当然贯彻预算的刚性原则并不是不考虑全面预算环境的变化、公司业务流程结构的变化和外部市场变化对预算指标的影响，而是按照严格的程序对全面预算进行调整，对例外事项进行管理，以保证全面预算的准确性和预算控制的有效性。
（五）强化全面预算管理控制和考评环节
1.建立关键业绩考核体系，形成责、权、利相结合的机制。建立关键业绩考核体系，就是根据企业全面预算管理目标，结合各级部门领导岗位的责、权、利，运用价值分解的原理和目标管理办法，自上而下，把全面预算目标层层分解，设置关键业绩的具体目标，形成用制度安排岗位，按岗位确定人员的机制，每一个岗位必须做到责任明确，岗位之间界限清楚，任何一个部分出现问题都可以找到相应的责任人的全面预算管理平台。
同时，将各级部门岗位的薪酬与关键业绩指标完成情况挂钩，使各层次的职工共同为实现预算目标而努力。在关键指标体系的运作中应注意两点：其一，设置指标时要充分考虑生产类、技术类、管理类等职别岗位特点来确定指标内容，同时挑战目标的设置要合理，既非唾手可得，也非高不可攀；其二，要坚持“以人为本”的原则，做到适时讲评，及时奖励，表彰创意和创新，指出缺点和不足，以最大限度地调动经营者、职工的积极性和创造性。
2.实施重点业务预算控制和现金流量控制。企业的重点业务（如销售收入、采购、成本费用等）预算是否得当，关系到整个预算的合理性和可行性，所以预算内容必须以重点业务的预算为核心。
现金流量预算则是企业在预算期内全部经营活动和谐运行的保证，否则，整个预算管理将是“无米之炊”。在企业预算管理中，特别是对资本性支出项目的预算管理，要坚决贯彻“量入为出，量力而行”的原则。
3.加强信息反馈控制。建立多层级预算管理跟踪报告制度，按照预算内容的重要程度不同，分别报送日报、周报、月报、季报、年报，预算职能部门对各项预算目标进行定期跟踪分析、控制，预算管理委员会定期组织各公司面对面检查预算执行情况，寻找预算执行工作中存在的问题，提出整改措施。
（六）避免全面预算控制失效
1.避免过繁过细。预算虽然是一种管理和控制手段，但对企业未来经营的每一个细节却没有必要做出细致的规定。
如果预算对极细微的支出也作了琐细的规定，致使各职能部门缺乏应有的自由，就不可避免地影响企业运营的效率，所以预算并不是越细越好。究竟预算应细微到什么程度，必须联系到授权的程度进行认真酌定。过细过繁的预算等于使授权名存实亡。
2.防止模糊企业目标。如果设立的预算目标没有很好地体现企业目标，而各职能部门主管只是热衷于使本部的活动严格按照预算的规定进行，却忘记了其首要的职责是要千方百计实现企业的目标，这是一种错误的目标置换。
为了防止预算控制中出现目标置换的倾向，一方面应当使预算更好地体现企业规划的要求，另一方面应当适当掌握预算控制的度，使预算具有一定的灵活性。
3.不要因循守旧。因循守旧就是以历史的情况作为评判现在和未来的依据。
例如，职能部门仅用以前年度的日常支出作为编制预算的标准，职能部门就有可能故意扩大日常支出，以期在以后年度获得较大的支出预算标准。所以，必须有一些有效的预算管理制度来扭转这种倾向，否则预算很可能变成掩盖懒散、效率低下的主管人员“保护伞”。
全面预算管理读书笔记 篇5
全面预算管理读书笔记
全面预算管理是一种有效的财务管理工具，它能够帮助个人、家庭或组织有效地规划和控制支出，合理分配资源，达到财务健康和经济目标。我最近读了一本关于全面预算管理的书籍，以下是我的读书笔记。
全面预算管理的核心理念是收入与支出的平衡。通过创建一个详细的预算计划，我们可以清楚地了解我们的收入来源，以及我们的支出在各个方面的分布情况。首要步骤是收集和整理所有的收入来源，包括工资、投资回报、租金收入等。接下来，我们需要详细列出所有的支出项目，包括日常生活费用、房租、水电费、交通费用、保险费用等等。通过将所有的收入和支出项目进行对比，我们就能够清楚地看到我们的财务状况和问题所在。
在全面预算管理中，我们需要进行预算控制和支出管控。通过制定合理的预算计划，我们可以更好地控制我们的支出。例如，我们可以设定每月的食品费用预算和娱乐费用预算，并尽量在这个范围内进行消费。此外，我们可以设立储蓄目标，每月将一定金额存入储蓄账户，以应对紧急情况或未来的投资计划。预算控制还包括及时对比实际支出和预算计划，发现差距并进行相应的调整。
支出管控是全面预算管理的关键。我们应该谨慎选择我们的消费项目，并确保每笔开支都是有意义的。在我读的这本书中，作者提到了“五个为什么”的概念。在每次购买前，我们应该问自己：“为什么要买这件东西？”“为什么要选择这个品牌？”“为什么花这么多钱？”等等。通过反复问为什么，我们可以更好地理解我们真正的需求，避免冲动消费和浪费。
全面预算管理还涉及到收入增加和支出减少的策略。一方面，我们可以努力寻找额外的收入来源，如兼职工作、业余爱好的副业、投资等等。另一方面，我们可以通过精简支出，如减少不必要的开支、优化我们的购物习惯、寻找更优惠的购买渠道等等。这些策略可以帮助我们更好地平衡收入与支出，实现财务目标。
全面预算管理不仅仅适用于个人和家庭，也适用于组织和企业。无论是个人还是组织，它们都有有限的资源，需要合理分配和管理。全面预算管理可以帮助组织更好地规划和控制支出，实现财务目标。它还可以提高组织的效率和透明度，降低财务风险和浪费。
在读完这本书之后，我对全面预算管理有了更深入的理解。我开始意识到，我们在日常生活中需要更加重视财务规划和控制。通过全面预算管理，我们可以更好地管理我们的财务状况，实现经济目标，提高生活质量。我希望将这些知识应用于我的个人生活当中，并将其与身边的人分享，帮助他们实现财务自由和稳定。
总而言之，全面预算管理是一种重要的财务管理工具，它可以帮助个人、家庭和组织合理规划和控制支出，实现经济目标。通过制定详细的预算计划，进行预算控制和支出管控，以及通过收入增加和支出减少的策略，我们可以更好地管理我们的财务状况，提高生活质量。全面预算管理是一项需要长期坚持和调整的工作，但它会给我们带来巨大的收益和满足感。我相信，只要我们努力实施和坚持，我们就能够实现财务自由和稳定。
